Argomenti

 

In questa sezione io solleverò in modo semplice alcuni oggetti di discussione, sia strategici che operativi, che riguardano il mondo del controllo di gestione, il trend attuale,  cioé il modo in cui le aziende "fanno" e, naturalmente, il mio consiglio.

 

46. ROI: Alcuni Lati Strategici Del Suo Impiego E Di Altre Misure Di Redditività 

45. Creazione di Valore o "Invenzione" di Valore?

44. Il Costo Strategico della Qualità

43. La Regola Generale non esiste

42. Perché la contabilità dei costi nella sanità è così particolare?

41. Gli aspetti strategici del Target Costing

40. Le grandi implicazioni dei veri costi di capacità (PARTE SECONDA)

39. Qual'è il Cliente più Redditizio?

38. Il Gioco delle Rimanenze Finali

37. Come il "lavoro" dei Centri di Servizio impatta le impostazioni della Contabilità Industriale 

36. Soltanto Just In Time?

35. Il "Modo" per individuare la vera redditività per prodotto

34. Risk Management: alcune importanti metriche

33. Un altro utile "pezzo" dell'analisi delle varianze per la BU

32. Processo di budget: non solo una questione di numeri

31. Le grandi implicazioni dei veri costi di capacità (PARTE PRIMA) 

30. Come la Lean Accounting supporta il processo decisionale?

29. Interpretazione strategica della misurazione della produttività (ANTEPRIMA)

28. Quanto è vantaggiosa l'analisi degli scostamenti ed altri aspetti strategici

27. Distorsioni strategiche nell'analisi degli investimenti

26. Alcuni errori nelle analisi di capital budgeting

25. Come e perchè cercare di capire il reale andamento delle overheads

24. L'analisi delle varianze di costo nel controllo di progetto (INTRODUZIONE)

23. Il cost management e il Modello del Valore orientato al cliente (anteprima)

22. E se si compete sulla tempestività e velocità ai clienti?

21. Le spese generali fisse strategiche e la strategia.

20. Lo Stato di Avanzamento Lavori in conformità alle attività

19. La scelta di un appropriato sistema di costing

18. Come trattare l'incertezza nel processo di stima

17. L'importanza dei costi del ciclo di vita del prodotto/servizio

16. Resource Consumption Accounting (RCA): un sistema completo di contabilità gestionale

15. Transfer Pricing strategico: Metodi di costo e del Prezzo Negoziato

14. Motivazione e fattori strategici nel Transfer Pricing: Il Prezzo di Mercato

13. Aspetti strategici del ROI

12. Valutazione dei manager delle SBU:-Misure non finanziarie e struttura strategica

11. Come valutare la tua azienda?

10. Come trattare i costi indiretti?

9. Un utile "pezzo" delle analisi delle varianze per la BU.

8. Stai facendo bene nella stima delle spese generali?

7. Vincoli? Ecco il modo per decidere

6. Sei orientato al cliente? Ecco come riesci a saperlo

5. L'indicatore di successo globale (GSI)

4. Quale tipo di costi standard è opportuno stabilire?

3. Prodotti congiunti: - Ecco come calcolare il margine di contribuzione 

2. ABC: - Evidente differenza nel calcolo degli scostamenti con i sistemi tradizionali di costing

1. Il costo della complessità

 

Molte imprese impostano come principali misure di redditività operativa quelle legate alle scritture contabili e ancora più limitate al breve termine; cioè non vanno oltre il singolo periodo fiscale.

Se da un lato sono facili da determinare, dall'altro non riflettono alcune delle caratteristiche principali che una singola misura di redditività dovrebbe avere a mio parere e trascurano alcuni potenziali effetti comportamentali negativi.

Queste caratteristiche riguardano ad esempio la congruenza degli obiettivi, la motivazione, l'equità e tutte sono riferite ai manager responsabili delle business unit.

In questo articolo tratterò alcune delle principali misure contabili esistenti  per quanto riguarda i centri di investimento in cui i rispettivi manager sono responsabili non solo delle leve di reddito e dei costi correnti, ma prendono anche decisioni di investimento.

Verranno fatte alcune considerazioni sui possibili modi da adottare al fine di migliorare il loro valore informativo e compensare i loro difetti.

Tutti con un occhio alla strategia sia della business unit che dell'intero gruppo di cui fa parte una BU.

Iniziamo.

Qual è l’indice più comune utilizzato ai fini della misurazione della redditività operativa?

 

Senza dubbio il ROI, dall’inglese Return on Investment.

ROI = Reddito/Investimento

 

Prima di dissertare su questo con un taglio strategico, è necessario apportare alcuni chiarimenti al fine di rendere il seguente articolo il più preciso e realistico possibile.

Come si sa, si tratta di una misura basata sulla contabilità e ci sono due modi che i Finance Manager di solito adottano per definire sia il numeratore che il denominatore di questa formula.

Il più utilizzato vede il Reddito Operativo al numeratore e il Totale Attività al denominatore:

Risultato Operativo/Totale Attività.

 

L'altro è EBIT/Total Assets.

EBIT sta per Earnings Before Interests and Taxes (Reddito al lordo di Interssi e Tasse)

 

Molte volte questi rapporti sono considerati intercambiabili ma in alcuni casi non sono la stessa cosa e hanno un significato diverso.

Un esempio abbinato ad un conto economico sarà utile ai nostri scopi.

 

Nella tabella 1 supponiamo che la società Alfa Inc. non detenga alcun asset operativo; in questo caso L'EBIT e il Risultato Operativo avranno lo stesso importo.

 

Tabella 1 – Conto Economico gestionale di Alfa Inc.

Ricavi	$ 20,000,000 -
Cost del Venduto	12,000,000 =
Margine Lordo	8,000,000 -
Sales & Mark.	2,000,000 -
Spese Ammin.	1,000,000 -
R&D	1,500,000 =
Reddito Operativo/EBIT	3,500,000 -
Oneri Finanziari	250,000 =
Reddito Lordo	3,250,000 -
Tasse	975,000 =
Reddito Netto	$ 2,275,000

 

In questo caso entrambi questi indici hanno lo stesso importo e saranno funzionali a valutare la redditività operativa della Business Unit, cioè a capire quanto bene i rispettivi manager siano stati in grado di mettere al lavoro i propri asset.

Va da sé che in sede di Budget entrambi servono anche a fissare gli obiettivi di redditività operativa; la misura fino alla quale gli stessi dirigenti dovrebbero essere in grado di “mettere al lavoro” i loro asset nel prossimo periodo.

Supponiamo che la società tenga alcuni contratti forward per coprire la propria esposizione al petrolio o alla valuta estera o a qualcos’altro.

Questo è solo un esempio che evidenzia come la società o alcune delle sue Business Unit potrebbero detenere alcune attività non operative in grado di generare reddito da investimento.

Tornando al nostro caso, immaginiamo che tali investimenti fruttino per Alfa Inc. $ 300.000.

Ecco il nuovo conto economico.

 

 

Tabella 2 - Conto Economico gestionale di Alfa Inc.con Redditi da capitale

Ricavi	$ 20.000.000 -
Cost del Venduto	12.000.000 =
Margine Lordo	8.000.000 -
Sales & Mark.	2.000.000 -
Spese Ammin.	1.000.000 -
R&D	1.500.000 =
Reddito Operativo	3.500.000 +
Redditi da capitale	300.000 =
EBIT	3.800.000 -
Oneri Finanziari	250.000 =
Reddito Lordo	3.550.000 -
Tasse	1.065.000 =
Reddito Netto	$ 2.485.000

 

 

In questo caso il Risultato Operativo sarà il numeratore del ROI mentre l'EBIT dovrà essere ignorato come numeratore di un rapporto che funge da misura della redditività operativa della Business Unit.

Naturalmente, quando si dovrebbe considerare l'EBIT per vedere quanto si “produce” da tutte le proprie attività, il denominatore dovrebbe includere anche le attività non operative.

Dopo aver rimosso ogni dubbio su un comune malinteso degli analisti finanziari di un’azienda, affronterò alcune implicazioni strategiche a seguito dell'uso del ROI nella valutazione delle prestazioni del manager e nelle questioni ad esso correlate.

Specifico "alcune" poiché le implicazioni sono molteplici e richiedono ulteriori "immersioni" nella realtà delle Business unit coinvolte e delle procedure riguardate.

A partire da ora la tesi andrà avanti evidenziando alcuni punti di questa misura legata alla sua essenza a breve termine o ad una situazione tipica dell'organizzazione che la utilizza; tutti impattanti alcuni aspetti come la motivazione, la congruenza degli obiettivi e l'equità.

Alla fine la dissertazione si concentrerà su alcuni aspetti generali del suo utilizzo per quanto riguarda le stesse questioni.

 

1.  Limitazione al breve termine

 

a) Equità

 

Il ROI come tutte le misure basate sulla contabilità ha un orizzonte a breve termine e quando alcuni cambiamenti sono avvenuti di recente nella politica di gestione, ultimo ma non meno importante, cambiamento delle persone con potere decisionale, non aiuta affatto a valutare la direzione dei nuovi manager.

Come si sa, il reddito che si trova al numeratore è il risultato anche degli investimenti effettuati negli anni precedenti quando la gestione e la strategia della business unit potevano essere diverse da quelle attuali.

Ciò significa che valutare il "comportamento" del manager attualmente incaricato su tale base non è abbastanza “equo”.

 

Come si possono compensare questi "difetti"?

 

Un potenziale rimedio potrebbe essere l'uso di un cruscotto aziendale che possa includere i "risultati" raggiunti nell'ultimo periodo fiscale con riferimento ad alcuni indicatori non economico/finanziari legati agli obiettivi della BU (qui entra in gioco meglio di tutti gli altri “l’approccio” Balanced Scorecard).

Un possibile aggiustamento che riguarda solo il ROI fornisce il confronto tra l'ultimo valore e la sua media in un periodo più vasto e di conseguenza si è in grado di fare tutte le relative considerazioni.

 

b) Congruenza degli obiettivi

 

Conoscete molto bene i metodi più utilizzati per valutare un progetto che prendono in considerazione i flussi di cassa scontati generati dagli investimenti nelle attività di lunga durata.

Uno di questi è senza dubbio il VAN (Valore Attuale Netto) che considera un buon investimento il progetto che conferisce alla fine della sua vita un flusso di cassa al netto delle imposte positivo.

Molto spesso, all'inizio della vita del progetto, i risultati non sono positivi, nel senso che i flussi di cassa negativi superano quelli positivi.

Questa peculiarità incide sul ROI dei primi periodi dell'unità di business coinvolta da tale investimento, cosicché i rispettivi manager entrano  in conflitto con i CFO che a loro volta fanno solo il lavoro che gli compete.

Esistono dei modi per allineare tutti i "punti di vista" e comportano alcuni adeguamenti "contabili" da apportare agli asset interessati dal progetto.

Se si vuole approfondire, è possibile scrivere a pagina Contatti di questo sito web.

 

2. Centri di investimento multipli all'interno di un'azienda

 

a) Equità

 

Questo elemento entra in gioco anche quando esistono più centri di investimento all'interno di un'azienda e/o di un gruppo e i rispettivi manager vengono valutati in base ai valori del ROI.

Ciascuna delle BU interessate dispone di attrezzature, macchinari e altri beni ammortizzabili ognuno con la propria “età”.

È abbastanza chiaro che i possessori dei beni più vecchi, che fanno molto bene il loro lavoro nonostante la loro età, si avvantaggiano quando il valore contabile netto viene utilizzato per le attività incluse nel denominatore del rapporto che viene considerato come ROI, Reddito operativo / Attività.

Sul fronte opposto troviamo i manager delle BU che detengono gli asset più nuovi; saranno loro ad avere il più alto denominatore e, di conseguenza, il ROI più basso.

A questo punto, al fine di avere una corretta misura di redditività, allo stesso tempo più equa e più aderente alle esigenze di valutazione dell’azienda, sarebbe opportuno sostituire l'NBV (il valore contabile netto) con un altro valore che potrebbe essere il costo di sostituzione o altri costi che tengono conto del valore corrente delle attività e, perché no, della situazione specifica delle BU coinvolte.

Ulteriori problemi di equità possono sorgere quando le BU hanno una situazione di rischio diversa e dovrebbero essere fatti alcuni adattamenti.

Anche per questi approfondimenti è possibile scrivere a pagina Contatti.

 

b) Congruenza degli obiettivi

 

Quando i manager vengono valutati sulla base del ROI, possono sorgere conflitti tra loro e il top management.

Ad esempio, ciò accade quando il top management approva alcuni investimenti che influenzano in modo positivo il ROI dell'intera azienda ma abbassa quello di specifiche BU.

Sarò più chiaro.

Immaginiamo che ci siano molti centri di investimento all'interno di un'azienda e che il top management incoraggi un investimento condiviso nel senso che impatta la redditività di molte BU.

 Più precisamente questo progetto fornisce assets condivisi il cui utilizzo è imputabile, secondo driver realistici ai fini dell’allocazione dei costi, a più centri di investimento.

Prima di accettare e avallare il nuovo investimento, i manager delle BU con un ROI più elevato probabilmente rispetto a quello del nuovo investimento vi si opporranno perché il loro “score” di redditività sarà inferiore rispetto al valore abituale.

D'altra parte, i manager delle BU con un ROI "singolo" inferiore incoraggeranno il nuovo progetto.

Una delle soluzioni per porre fine a questi conflitti è il Reddito Residuo.

 

 

Box 1 – Residual Income (Reddito Residuo)

Un'altra misura contabile della redditività operativa di una Business Unit e in particolare di un centro di investimento è il Reddito Residuo. Porta con sé molte delle considerazioni che stiamo facendo sul ROI ma  svolge un ruolo positivo con riferimento alla questione della congruenza degli obiettivi appena affrontata nel paragrafo "Centri di investimento multipli all'interno di un'azienda". Prima di tutto, definiamo cos'è il reddito residuo È la differenza tra il risultato operativo e un determinato premio per l'utilizzo delle attività della BU coinvolta. Questa premio si ottiene moltiplicando un “carico” percentuale per il valore delle Attività considerate; questa “addebito” di solito è il WACC (Costo medio ponderato del capitale).    RI = Operating Income – r x Assets    r is WACC RI (Reddito Residuo)= Reddito Operativo – r x Attività         r è il WACC   Detto questo, è chiaro che un manager viene valutato positivamente proprio quando questa differenza è positiva, il che significa che è stato raggiunto un target minimo di  reddito per l'uso del capitale poiché i rispettivi costi sono stati superati dai relativi guadagni. Di conseguenza, tornando nel nostro contesto di congruenza degli obiettivi, tutti i manager accetteranno un nuovo progetto basato sul fatto che verrà raggiunto un importo aggiuntivo (in caso di reddito residuo positivo) dopo la sua implementazione, trascurando il potenziale abbassamento del ROI della Bu.

 

 

3. Alcune considerazioni generali

 

a) Motivazione

 

Il Top Management può decidere di sfruttare l'utilizzo del ROI come metrica della performance economica per spingere i manager delle BU interessate a percorrere un percorso strategico specifico.

Ecco un esempio.

Supponiamo che l'azienda stia perseguendo una strategia di differenziazione poiché il parere del suo top management è che aumenterà la quota di mercato e i ricavi usando questa leva e oltre a fissare un determinato importo di budget da spendere per gli asset tecnologici più adatti vuole assicurarsi che questa direzione venga effettivamente eseguita.

Può utilizzare il denominatore del ROI, usando come criterio il costo di sostituzione anziché il valore storico.

È un dato di fatto che il costo di sostituzione sia superiore a qualsiasi altro criterio e di conseguenza riduce il ROI dei centri di investimento interessati e valutati su tale base.

A questo punto il manager sarebbe più motivato a spendere il suo budget per l'acquisto dell’asset poiché grazie al suo lavoro la BU sarà in grado di raggiungere anche un margine di contribuzione positivo che aumenterà il numeratore del ROI compensando l'importo del denominatore, sempre allo stesso livello anche quando l’acquisto non è fatto.

Un altro esempio potrebbe essere fatto riguardo all'incentivo del top management ai manager della BU a utilizzare o meno gli asset inattivi in base agli obiettivi strategici.

Pagina Contatti per ulteriori dettagli.

 

Qual è un'altra potenziale limitazione del ROI?

 

Quando questo indice è stato concepito, la grande maggioranza dei settori merceologici si basava principalmente sull'uso beni materiali e infatti è chiaro quanto le risorse fisiche siano prese in considerazione in tutte le considerazioni che abbiamo fatto finora.

Al giorno d'oggi la situazione è diversa e molte aziende sfruttano la conoscenza del loro capitale umano per realizzare profitti più di quanto usino i beni tangibili.

Basti pensare alle aziende basate sul web i cui prodotti hanno invaso la nostra vita.

Non confondiamo questo con il Know-How che è legato a tutte le informazioni di qualsiasi tipo raggiunte dai dipendenti per tutta la vita dell'azienda e che dà alla stessa un vantaggio rispetto ai concorrenti.

 Nel nostro caso la conoscenza di una parte del personale è la chiave per rendere l'azienda di successo e di conseguenza dovrebbe essere considerata una risorsa da valutare e da mettere al denominatore del ROI.

Molti analisti sottraggono le spese salariali annuali dal numeratore e le aggiungono al denominatore. In altri termini capitalizzano il compenso lordo del personale considerato.

Non sono pienamente d'accordo con questo metodo poiché è proprio come se per ogni bene tangibile (ad esempio) si mettesse al denominatore né il valore storico né il valore corrente ma il suo importo annuo di ammortamento.

Tengo a mente qualcos'altro che va oltre l'obiettivo di questo articolo e non verrà mostrato per questo motivo.

Una cosa è certa, la discussione sull'uso del ROI e di altre misure basate sulla contabilità come metriche delle redditività ha molti aspetti che si possono fare e assecondare ed è per questo che questo sito Web li affronterà nelle future pubblicazioni.

  

Quante volte abbiamo sentito parlare della Creazione di Valore come principale fattore di successo per un'azienda!?

 

Quante volte ho consigliato le azioni da intraprendere al fine di evitare il più possibile la mancata corrispondenza tra le caratteristiche di un prodotto o servizio di un'azienda e le richieste dei suoi clienti!

 

Non riesco nemmeno a dirvi quante volte ho consigliato e scritto sulla necessità in fase di progettazione di un prodotto di tenere conto delle preferenze/esigenze dei clienti da soddisfare attraverso le funzionalità del prodotto considerando il loro punto di vista e non solo il "sentire" e le esperienze dei top manager coinvolti!

 

Ogni cosa consigliata è sempre valida e sarà buona per sempre ma....

Ma siamo sicuri che questo sia sufficiente per far sì che i clienti acquistino il prodotto /servizio in alcuni mercati in cui la concorrenza è così alta e l'ingresso di nuovi soggetti aumenta continuamente?

 

SECONDO ME NO, QUESTO NON È SUFFICIENTE.

  

No perché in alcuni segmenti di mercato l'elevato numero di concorrenti che "offrono" prodotti/servizi simili è caratterizzato dal fatto che le differenze tra ciò che si può trovare da acquistare sono molto ridotte, sia riguardo alle funzionalità che servono da mezzo per soddisfare le esigenze del cliente che riguardo al prezzo di vendita.

In queste condizioni la scelta del cliente si rivela quasi casuale alla fine dei conti e lo schema classico che si basa sul fatto che tutte le attività a valore aggiunto dell'azienda dovrebbero essere svolte e ottimizzate per "garantire" gli attributi/caratteristiche più desiderati/e dei prodotti/servizi al fine di venderli il più possibile non è l'unica mossa vincente.

 

Prima di dissertare su una possibile soluzione e il ruolo che un controller potrebbe svolgere per aiutare un'azienda ad avere successo, è necessario richiamare alcuni chiarimenti.

 

Innanzitutto, non tutte le attività di un'impresa e le relative spese sostenute sono valutate dal mercato come determinanti per andare fino in fondo con l'acquisto.

Si possono trovare attività "strutturali" aziendali che sono essenziali per l'esistenza dell'azienda, ma che non vengono considerate e quindi valutate dai clienti, cioè non pagheranno nulla per esse.

 

Si possono trovare altri tipi di attività che vengono svolte per garantire un ritorno futuro all'azienda come quelle di R&D che non sono valutate ai fini dell'acquisto presente e potenziale da parte dei clienti.

Si possono trovare diversi di tipi di "spreco" che non solo non sono considerati dal mercato ma che influenzano negativamente i profitti dell'azienda nel presente e nel futuro.

Le uniche attività dell'azienda per le quali i clienti pagherebbero sono quelle a valore aggiunto.

 

Gli esempi di queste categorie sono diversi e dipendono dal settore dell'azienda e in alcuni casi dal segmento di mercato a cui si riferiscono.

In secondo luogo, per avere una comprensione più chiara di ciò che troverete nelle seguenti righe, è importante di ricordare la grande utilità che potrebbe avere una ripartizione del mercato in cui opera l'azienda, il più dettagliatamente possibile.

Detto questo, ecco un esempio breve del percorso tradizionale di molte aziende quando utilizzano applicano al massimo l'analisi dei dati sulla base dell'approccio al valore percepito dal cliente.

Nella tabella seguente è presente una ripartizione ricavi e costi (in percentuale) delle caratteristiche/attributi di valore riferite/i a ciascuno dei segmenti dei clienti interessati dal prodotto tipico dell'attività di un'azienda produttrice di penne (materiali di scrittura).

Vi invito a notare che il modo in cui i ricavi e i costi sono segmentati e ripartiti non è mostrato perché questo va oltre lo scopo di questo articolo.

 

Tabella 1 - Scomposizione a segmentazione dei Ricavi e Costi a consuntivo di Alpha Inc.

Attributi di Valore	Ricavi  Penne Basiche (%)	Costi Penne Basiche(%)	Ricavi Penne di  Fascia Alta (%)	Costi Penne di Fascia Alta(%)	Ricavi Totali (%)	Costi Totali (%)
Qualità di Scrittura	55%	36.3%	30%	37.4%	50.2%	36.4%
Varietà di Modelli	15%	34.9%	10%	9.3%	14%	31.6%
Brand	9%	7.3%	20%	19.6%	11.1%	8.9%
Estetica	7%	7.5%	28%	18.7%	11.1%	9.0%
Prezzo	14%	14%	12%	15%	13.6%	14.1%
Totale	100%	100%	100%	100%	100%	100%

 

Al fine di valutare quanto sia importante ogni attributo di valore  (funzionalità) per ogni segmento e quanto denaro si genera  per ogni unità di denaro spesa per esso dall'azienda, l'importo dei rispettivi ricavi è diviso per i rispettivi costi (se si vuole vedere meglio il mio approccio personale all'attribuzione di ricavi e costi, si può trovare l'articolo "Il Cost Management e il Modello del Valore orientato al cliente" a pagina Shops www.thestrategiccontroller.com/2/shop_3813594.html).

 

Ecco la tabella.

 

 Tabella 2 - Value Creation Ratio (VCR) degli Attributi di Valore

Value Features	Segmento di Mercato Penne Basiche	Segmento di Mercato Penne di Fascia Alta	Totale
Qualità di scrittura	3,17	2,25	3,01
Varietà di Modelli	0,90	3,00	0,97
Brand	2,60	3,57	2,74
Estetica	1,94	4,20	2,69
Prezzo	2,10	1,31	2,11
Media	2,10	2,80	2,19
Deviazione Standard	0,84	1,13	0,81

 

 

 Inoltre, voglio mostrare alcune delle conclusioni classiche che si possono trarre analizzando questi dati, solo per il primo segmento.

 

Penne Basiche (situazione attuale)

 

Ricordando il significato dei Value Creation Ratio (rapporti di creazione di valore) che mostrano quanto un dollaro speso produce nei ricavi, osserviamo, guardando alla tabella 2, che lo "sforzo" più redditizio si trova nella funzione Qualità di Scrittura dove 1 dollaro speso per le attività collegate ha prodotto 3,17 dollari di ricavi.

Questo attributo è seguito dal Brand (2,60), Prezzo (2,10) e così via.

I valori possono essere letti come una conferma del fatto che il fattore di successo più importante è la qualità della scrittura, ma si può anche dedurre che gli sforzi in termini di risorse investite dovrebbero essere leggermente aumentati per soddisfare al meglio questa preferenza del cliente e aumentare i ricavi.

 

Perché scrivo leggermente?

 

In generale, quando un rapporto di creazione di valore arriva fino a 5 punti, esso indica che l'azienda è quasi allineata con il suo mercato e sta andando bene nella ricerca del valore per i clienti e dei ricavi conseguenti.

Quando il VCR (Value Creation Ratio) è basso (inferiore a 2), significa che anche il denaro guadagnato è poco e le spese per le attività collegate dovrebbero essere riviste per aumentarne l'efficacia, se la preferenza per quella funzione è importante, o ridotta al minimo se la preferenza del cliente è bassa (in base al risultato di indagine di mercato dettagliate).

Scrivo "in generale", perché non ci sono numeri di riferimento assoluti, in considerazione del fatto che la situazione cambia da settore a settore.

Senza dubbio, quando il VCR è estremamente elevato, la conclusione che si può trarre è che l'azienda non ha una strategia ben allineata, perché i suoi investimenti non si concentrano sulle caratteristiche di valore realmente richieste al mercato.

 

Allo stesso modo, quando il VCR è inferiore a 1, indica che l'azienda sta perdendo denaro perché un dollaro sostenuto non produce nemmeno un dollaro di ricavi, generando un particolare tipo di spreco, le "Spese per le Attività di Spreco" per la differenza tra i costi sostenuti e i minori ricavi attribuiti.

Si può  vedere un nuovo aspetto delle Attività di Spreco in considerazione della prospettiva esterna del valore, quella del Cliente.

Nel nostro esempio, il VCR della Varietà di Modelli è 0,9, indicando che l'azienda sta spendendo più di quanto sia appropriato (+ $ 150,000). Questa somma sarà classificata nel Rapporto sul Reddito Operativo come spese per "Spese per le Attività di Spreco".

 

Le conclusioni sull'altro segmento, Penne di Fascia Alta (situazione attuale) e ulteriori considerazioni sono mostrate nell'articolo Il Cost Management e il Modello del Valore orientato al cliente" a pagina Shops www.thestrategiccontroller.com/2/shop_3813594.html).

 

Dopo l'analisi finora spiegata la questione più comune è l'individuazione del segmento più redditizio.

Ciò deve essere fatto e destinato a diversi tipi di futuri processi decisionali.

Proprio a questo processi l'obiettivo di quella tesi è rivolto, ma anche questo va oltre il raggio di questo articolo.

 

Ecco perchè torniamo al suo oggetto principale. 

  

Quando le condizioni dei segmenti di mercato sono come quelle che ho spiegato in precedenza (alto numero di concorrenti e differenze molto piccole tra ciò che si può trovare da acquistare, sia riguardo alle funzionalità che fungono da mezzo per soddisfare le esigenze del cliente che riguardo al prezzo di vendita), la soluzione dovrebbe consistere nell'"Invenzione" di un nuovo attributo di valore, cioè l'azienda dovrebbe differenziarsi fino al punto di creare una nuova esigenza dei clienti. Un bisogno di cui al momento non sono a conoscenza.

Ciò potrebbe riguardare una nuova funzionalità del prodotto/servizio o un modo nuovo e più semplice per accedervi.

 

Tornando al nostro esempio, dovremmo aggiungere l'Attributo di Valore "?" a quelli esistenti.

 

Caratteristiche/Attributi di Valore

Qualità di Scrittura

Varietà di Modelli

Brand

Estetica

Prezzo

?

 

 Naturalmente, ogni settore e azienda ha le sue dinamiche (ad esempio in base alla diversa durata del ciclo di vita del prodotto, alla rispettiva fase in cui si trova il prodotto e alla velocità tecnica per mettere in atto questa "Invenzione del Valore") ma una cosa è certa:

- Il ruolo del Controller diventerà sempre più determinante e le sue ore lavorative trascorse a interagire con tutti i dpt aziendali interessati nella definizione dei nuovi Value Attributes (R&D, Sales & Marketing, Manufactuting, Customer Service,...) aumentano sempre di più, principalmente nella valutazione dell'impatto futuro sui profitti delle aziende che dovrebbero continuamente Inventare Valore -.

Questo articolo è disponibile, a differenza degli altri di questa pagina, solo in lingua inglese

 

The Strategic Cost of Quality

Gary Cokins

Carlo Attademo

 

Quality!? 

How many times we hear of this word and the related concepts and standards needed to be met in order to be certified as an ISO 9000 (and following…) organization.

But are we sure about the meaning of Quality? 

Are we sure about its strategic importance for a company to be profitable? 

 

The former question involves some considerations about how we are accustomed to perceiving quality.

Most of us take it as a concept strictly linked to the high performance of making  products and delivering services with reference to the processes to make and deliver them.

It looks like only the business pursuing a Differentiation strategy would embrace the quality concept.

It isn’t always this way.

Quality is the ability of an organization to arrange all of its internal processes and to make all of its products/services to meet (at a minimum) the expectations of its customers. 

That means that even a firm adopting a low-cost strategy can also embed the quality concept into its processes and products/services.

 Last but not least, the firms nowadays are being affected by aggressive competitors to increase the quality standards of their products/services and lower their costs, thus adopting as a result a mixed strategy.

That means that it’s even more insightful how this subject is “across-the-board”.

 

The second question about the Profitabilty?  

 

You can find the full article in the file attached below

 

I CFO molto spesso guidano la scelta di una contabilità industriale e del relativo sistema di reporting basato sulle opinioni, molto dettagliate e ben presentate con argomenti specifici approfonditi, dei vendors dei relativi software.

Sarò il più diretto possibile.

La maggior parte delle implementazioni del sistema di costing si concentra principalmente sulla decisione di impostare o meno un sistema di standard o meno e una volta presa questa decisione dalle persone che hanno questo compito (di solito i CFO), grande importanza è attribuita al ruolo e alla consulenza dei vendorsdei software.

Alla fine molti CFO scelgono il sistema di contabilità e reporting dei costi relativo a tale software che consente la migliore ripartizione dei costi aziendali per oggetto di costo e fornisce una percezione immediata di tali risultati, considerando i fabbisogni informativi indipendenti dal tipo di processi aziendali, prodotti e dallaa strategia dell'azienda.

In altri termini credono di ottenere il sistema più adatto sulla base del livello di dettaglio e facilità di visualizzazione.

 

Ma la ripartizione dei costi aziendali e i suoi risultati così facili da monitorare sono in linea con i loro fabbisogni informativi?

Sarebbe preferibile ascoltare prima i contabili analitici e i controller che sono molto ben informati sulle caratteristiche legate ai costi e sono in grado di trovare la giusta "soluzione".

 

Nelle righe seguenti riassumerò i tipi più utilizzati di sistemi di contabilità industriale e il relativo sistema di Reporting segnalazione che un CFO potrebbe decidere di implementare nella propria azienda in base a criteri diversi.

 

Iniziamo.

 

Come ho detto prima, la scelta più frequente è tra un sistema di costo standard e uno a costi attuali (a consuntivo), ma tra questi tipi di misurazione dei costi c'è un'altro a metà strada.

 

Il suo nome è Normal Costing.

 

Detto questo, prendiamo in considerazione le risorse e i relativi costi che sono alla base di questa scelta: Lavoro Diretto, Materiali Diretti e Costi Generali Industriali (intendo quelli di Produzione mentre per il settore dei Servizi quelli sostenuti per "fornire" i Servizi ai clienti).

Quando una parte di essi è "prevedibile" circa il loro importo e il costo unitario con riferimento a ciascun prodotto/servizio a cui ci si riferisce in modo ragionevole in definite e stabili condizioni di efficienza dei processi di produzione/consegna, il sistema di Costing Standard è pienamente applicabile.

La sua utilità è rivolta al controllo dei costi, alla valutazione delle prestazioni e al miglioramento continuo quando si confrontano i risultati effettivi (costi) con l'importo standard e i costi rappresentano una base con cui fare i relativi confronti.

 

Per quanto riguarda il sistema dei Costi a Consuntivo sappiamo che ogni prodotto / servizio è addebitato di tutte le spese una volta che esse sono sostenute.

Molto preciso per scopi decisionali, ma non consente una percezione immediata di come le cose stanno andando così velocemente come invece il sistema standard fa.

Naturalmente, quando non ci sono condizioni che consentono l'adozione di determinazione dei costi standard, la scelta del sistema a consuntivo è obbligatoria.

 

Quindi, che dire del Normal Costing e quali sono le ragioni principali che portano al suo utilizzo?

 

Prendiamo il caso in cui i vostri prodotti hanno i propri specifici materiali diretti (anche il lavoro diretto se la forza lavoro è specializzata in quella specifica manifattura/fornitura), molto diversi da quelli riguardanti altri prodotti, mentre tutti i processi di produzione/fornitura sono invece simili.

In questo caso il Normal Costing contempla il sistema a consuntivo per i materiali diretti e un costo unitario stimato per prodotto/servizio conm riferimento altre spese indirette.

 

Sia che si utilizzi una contabilità industriale standard o una a consuntivo o normale, ci si muove all'interno di un sistema di costing per Commessa/Prodotto o per Processo o per "Operation".

Infatti, un'altra canonica classificazione concerne il modo con cui si possono attribuire i costi agli oggetti di costo.

Quando tutti i costi vengono addebitati direttamente al prodotto/servizio, ci troverà in un metodo di costing per commessa; quando si attribuiranno tutte le spese al processo di produzione/fornitura del prodotto/servizio (da allocare correttamente ai prodotti/servizi), ci si trova in un processo di costing per processo. Infine, se si attribuiscono i costi dei materiali (insieme o meno a quelli del lavoro diretto o altri costi fissi speciali) agli oggetti di costo e tutti gli altri al processo (per ultimo allocati ai prodotti/servizi), ci si sposta all'interno dell'Operation Costing.

 

Naturalmente la scelta risiede nelle caratteristiche dei prodotti e dei processi e nella specificità delle risorse consumate con riferimento agli oggetti di costo.

Nel fare il tipo di scelta che abbiamo indicato, abbiamo trascurato l'orizzonte della redditività dell'impresa, se la sua strategia sia focalizzata sul lungo termine o sul breve termine.

 

Nel primo caso, l'approccio basato sulle attività si presenta come uno dei più indicati per soddisfare i requisiti di informazione del management (in particolare quando i processi aziendalinon sono così uniformi quando si fa riferimento ai prodotti/servizi/clienti/canali di distribuzione).

Come tutti sappiamo, quando l'orizzonte è a lungo termine, i costi fissi (con riferimento al volume prodotto) acqisiscono molta importanza e l'accuratezza della loro imputazione agli oggetti di costo viene in evidenza al massimo grado.

 

A questo punto è possibile scegliere ad esempio la tecnica di gestione dei costi GPK, molto adatta all'azienda con più centri di costo caratterizzati da molte risorse ad intensità di capitale.

 Consente la costruzione di molti risultati economici intermedi, anche distinguendo tra risorse fisse (e relativi costi) a breve termine e quelle a lungo termine.

Se i costi generali fissi (con riferimento al lungo termine) costituiscono la maggior parte delle spese, allora il classico ABC (Activity-Based Costing) è lo strumento più appropriato, identificando i driver correttidel consumo delle risorse (quando il tempo è il driver più appropriato, il Time-Driven ABC è un'ulteriore opzione).

 

Se la vostra intenzione va anche alla valutazione della capacità inutilizzata, un mix di ABC e GPK, la RCA (Resource Consumption Accounting), può soddisfare le vostre esigenze.

Per non parlare delle applicazioni approfondite degli approcci basati sull Attività dedicati al concetto di Valore come la  Capacity Cost Management e l'Activity- Based Management.

 

Nel primo caso il sistema è utilissimo per molti scopi decisionali e molto adatto in particolare alle imprese che adottano una strategia di leadership dei prezzi (quando la determinazione del prezzo segue un metodo di mark-up), consentendo l'identificazione e la misurazione del tempo e dei costi della capacità intilizzata e della capacità non produttiva e di conseguenza il potenziale aumento del denominatore (capacità produttiva) verso cui si dividono i costi fissi e il calcolo di un costo fisso unitario inferiore da applicare a ciascuno prodotto/servizio.

Quest'ultimo è coerente con il valore per come viene percepito dai clienti con riferimento agli attributi/funzionalità del prodotto/servizio.