Argomenti

 

In questa sezione io solleverò in modo semplice alcuni oggetti di discussione, sia strategici che operativi, che riguardano il mondo del controllo di gestione, il trend attuale,  cioé il modo in cui le aziende "fanno" e, naturalmente, il mio consiglio.

 

50. Un Comune Fraintendimento nella Contabilità della Produzione

49. Fai il Giusto Prezzo

48. La Scelta del Tipo di Bonus: Vantaggi e Rischi

47. Come La Tua Azienda Sta Impiegando Il Suo Denaro?

46. ROI: Alcuni Lati Strategici Del Suo Impiego E Di Altre Misure Di Redditività 

45. Creazione di Valore o "Invenzione" di Valore?

44. Il Costo Strategico della Qualità

43. La Regola Generale non esiste

42. Perché la contabilità dei costi nella sanità è così particolare?

41. Gli aspetti strategici del Target Costing

40. Le grandi implicazioni dei veri costi di capacità (PARTE SECONDA)

39. Qual'è il Cliente più Redditizio?

38. Il Gioco delle Rimanenze Finali

37. Come il "lavoro" dei Centri di Servizio impatta le impostazioni della Contabilità Industriale 

36. Soltanto Just In Time?

35. Il "Modo" per individuare la vera redditività per prodotto

34. Risk Management: alcune importanti metriche

33. Un altro utile "pezzo" dell'analisi delle varianze per la BU

32. Processo di budget: non solo una questione di numeri

31. Le grandi implicazioni dei veri costi di capacità (PARTE PRIMA) 

30. Come la Lean Accounting supporta il processo decisionale?

29. Interpretazione strategica della misurazione della produttività (ANTEPRIMA)

28. Quanto è vantaggiosa l'analisi degli scostamenti ed altri aspetti strategici

27. Distorsioni strategiche nell'analisi degli investimenti

26. Alcuni errori nelle analisi di capital budgeting

25. Come e perchè cercare di capire il reale andamento delle overheads

24. L'analisi delle varianze di costo nel controllo di progetto (INTRODUZIONE)

23. Il cost management e il Modello del Valore orientato al cliente (anteprima)

22. E se si compete sulla tempestività e velocità ai clienti?

21. Le spese generali fisse strategiche e la strategia.

20. Lo Stato di Avanzamento Lavori in conformità alle attività

19. La scelta di un appropriato sistema di costing

18. Come trattare l'incertezza nel processo di stima

17. L'importanza dei costi del ciclo di vita del prodotto/servizio

16. Resource Consumption Accounting (RCA): un sistema completo di contabilità gestionale

15. Transfer Pricing strategico: Metodi di costo e del Prezzo Negoziato

14. Motivazione e fattori strategici nel Transfer Pricing: Il Prezzo di Mercato

13. Aspetti strategici del ROI

12. Valutazione dei manager delle SBU:-Misure non finanziarie e struttura strategica

11. Come valutare la tua azienda?

10. Come trattare i costi indiretti?

9. Un utile "pezzo" delle analisi delle varianze per la BU.

8. Stai facendo bene nella stima delle spese generali?

7. Vincoli? Ecco il modo per decidere

6. Sei orientato al cliente? Ecco come riesci a saperlo

5. L'indicatore di successo globale (GSI)

4. Quale tipo di costi standard è opportuno stabilire?

3. Prodotti congiunti: - Ecco come calcolare il margine di contribuzione 

2. ABC: - Evidente differenza nel calcolo degli scostamenti con i sistemi tradizionali di costing

1. Il costo della complessità

 

Questa volta farò semplicemente una precisazione su un comune fraintendimento "operativo" solo perché il lato strategico delle argomentazioni syl controlling deve basarsi sui corretti concetti contabili per essere pienamente compreso.

 

Quindi, per rendere le cose più chiare voglio dedicare questo articolo proprio a questo "chiarimento", lasciando da parte il lato strategico delle dissertazioni su questo sitoe in questa occasione.

È un dato di fatto, quando regna la confusione, che qualsiasi tipo di dibattito può essere inutile ed è per questo che voglio fare un esempio di Conto Economico della Produzione.

Prima di affrontarlo facciamo un passo indietro.

 

Ecco un "pezzo" del Conto Economico di un'azienda di produzione.

 

Tabella 1 - Analisi del Costo del Venduto

 

Riman. Iniziali Prodotto Finiti	$    45,000  +
Costo del Prodotto Ottenuto	$   220,000 =
Costo del Prodotto Pronto alla Vendita	$   265,000  -
Rimanenze Finali Prodotti Finiti	$     42,000 =
Costo del Venduto	$   223,000

 

Come si può vedere dalla tabella 1, la categoria del Costo del Prodotto Ottenuto (CPO) è l'importo totale delle spese del dipartimento di produzione che appare in un Conto Economico ed è per questo che, probabilmente, molti lo confondono con i Costi di Produzione.

Infatti il CPO comprende i Costi di Produzione ed è costituito anche dalle Fluttuazioni riguardanti le Rimanenze dei Prodotti in Corso di Lavorazione.

Quale esempio migliore di un Conto Economico di Produzione per distinguerli!

 

 

 Tabella 2 - Conto Economico di Produzione

 

Materiali Diretti
Rimanenze Iniziali Materiali Diretti	$   14,000 +
Acquisti di Materiali Diretti	$   92,000 =
Materiali Diretti pronti per l'uso	$ 106,000  -
Rimanenze Finali di Materiali Diretti	$   11,000 =
Materiali Diretti Consumati	$  95,000 +
Lavoro Diretto	$  75,000 +
Spese Generali Industriali   Lavoro Indiretto $    13,000 + Riparazioni  $      4,500 + Utenze $    10,100 + Materiali Indiretti $      2,200 + Tasse sulle Proprietà Industriali  $      4,500 + Ammort. Attrezz. Industriali  $      6,500 + Ammort. Fabbricari Industriali $      3,800 = ....................    ...................   ....................
Totale Spese Generale Industriali	$  43,800 =
TOTALE COSTI DI PRODUZIONE	$ 213,800 +

 

Riman Iniziali di Prodotti in Corso di Lavoraz.	$    14,200 =
Costo dei Prodotti in Corso di Lavoraz,	$  228,200  -
Riman. Finali di Prodotti in Corso di Lavoraz.	$      8,000 =
COSTO DEL PRODOTTO OTTENUTO	$   220,000

 

L'aspetto strategico nel prossimo numero, ancora....

 

Uno dei compiti più complicati che un'azienda deve assolvere è determinare il prezzo vincente al fine di raggiungere il livello desiderato di redditività.

 

Perché è così complicato?

 

La risposta a questa domanda è la grande gamma di fattori da includere in questa importante decisione.

Faccio un tentativo di fare un elenco in modo che si possano capire i motivi per cui affermo ciò.

 

Ecco il mio tentativo:

 

- Dedurre la migliore base di costi del prodotto / servizio.

- Raggruppare e incanalare i dati di costo del punto 1 all'unità prodotto/servizio per riflettere al meglio il consumo reale delle risorse aziendali e in base al tipo di attività interne e al loro livello di diversificazione.

- Tenere conto dell'obiettivo di redditività fissato dal top management aziendale.

- Tenere conto della strategia "scelta" dal top management per costruire un vantaggio competitivo sul mercato, se si basi sulla differenziazione o sulla leadership del Prezzo o su un mix di entrambi.

- Segmentare i clienti in base alle rispettive preferenze verso le caratteristiche/funzionalità del prodotto/servizio e il loro potere d'acquisto.

- Considerare la configurazione del prodotto per capire se differenziare il livello di servizio del prodotto/servizio e applicare i seguenti diversi prezzi.

- Essere conformi alla fase del Ciclo di Vita del prodotto/servizio (lancio, crescita, maturità, declino).

- Grado di competitività e prezzo dei concorrenti.

- Stagionalità della domanda.

- Livello del magazzino.

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Questo è l'elenco dei principali fattori che mi vengono in mente e che si dovrebbe considerare nel fissare il prezzo giusto, a volte contemporaneamente.

L'entità della tesi non mira a comprenderli tutti, ma ha lo scopo di evidenziare, proprio come in tutti gli articoli pubblicati a pagina Argomenti, il lato strategico del pricing che non dovrebbe essere un compito automatico da svolgere.

Ecco perché i problemi trattati qui saranno solo alcuni di quelli interessati e se ne vuole sapere di più, non esitate a entrare in contatto a pagina Contacts di questo sito web.

Va da sé che i seguenti contenuti non si applicano alla maggior parte delle aziende che utilizzano il Target Costing (vedi articolo n. 47 a pagina Argomenti) che sono price taker e non price maker.

 

Iniziamo con l'individuare le diverse situazioni che un price maker dovrebbe affrontare con riferimento alla fase del Ciclo di Vita delle Vendite di prodotti/servizi.

 

Il primo stadio è il lancio (o introduzione) del prodotto/servizio e la base di costo per determinare il prezzo deve includere i costi di R&D, altri costi di marketing necessari per "introdurlo" oltre a quelli "produttivi" (intendendo per questi i costi tipici sostenuti per fornire i servizi se il settore è quello dei servizi) che a loro volta, nel caso di un'azienda manifatturiera, consistono anche nei nuovi asset produttivi per realizzare il nuovo prodotto.

Di conseguenza, di solito è lo stadio in cui il prezzo è il più alto di tutto il ciclo di vita.

 

 

Il secondo stadio è la Crescita e il prezzo è inizialmente piuttosto stabile perché la domanda è elevata e questo permette all'azienda di realizzare i maggiori profitti di tutto il ciclo di vita.

La concorrenza si rafforza e il fattore differenziazione non è come prima, quindi ad un certo punto il prezzo inizierà a scendere.

 

Il terzo stadio riguarda la fase di maturità, quando la domanda aumenta ad un tasso più basso perché il prodotto non rappresenta più qualcosa di nuovo sul mercato.

 

La base dei costi dovrebbe essere composta dai costi di produzione più i normali costi di marketing/vendita sostenuti e se l'azienda aumenta il livello e la gamma dei servizi (come il servizio post-vendita) e in alcuni settori cerca di ampliare le funzionalità del prodotto, al fine di mantenere la quota di mercato il più intatta possibile, i costi collegati devono essere aggiunti alla base dei prezzi.

Di conseguenza, in considerazione del valore più basso riconosciuto al prodotto dai clienti, il prezzo diminuisce ancora di più e il profitto da tale prodotto è sempre più piccolo.

 

Il quarto stadio è il declino delle vendite del prodotto e del denaro che il cliente è disposto a spendere per esso diminuisce.

L'attenzione dell'azienda si sposta sul controllo e sulla riduzione dei costi di produzione e distribuzione.

Non può sfruttare correttamente il prezzo per essere redditizia.

 

Se si è prestato attenzione a ciò che accade durante tutto il ciclo di vita delle vendite, c'è una chiara diminuzione dal prezzo iniziale più alto relativo alla strategia di differenziazione (in generale) dei primi due stadii a quello più basso relativo alla leadership di costo della fase di maturità e di declino.

Di conseguenza, questo fatto modifica la base di costo per fare il giusto prezzo che non dovrebbe essere sempre allo stesso livello per il prodotto/servizio e la soluzione è senza dubbio un metodo di costing completo del ciclo di vita che non si concentrerebbe solo sul dpt di produzione ma terrebbe conto di tutti i costi della catena del valore attribuibili al prodotto/servizio.

 

Va da sé che, nel caso di un'azienda multiprodotto, dovrebbe essere adottata una corretta "politica" di allocazione delle spese generali in considerazione della diversa fase del ciclo di vita delle vendite in cui ciascuno dei prodotti si trova in un determinato momento della vita aziendale.

Tuttavia, questo non rientra nell'ambito dell'articolo e non può essere discusso qui.

 

Tornando alla mia dichiarazione sull'appropriatezza di un metodo di costing completo del ciclo di vita, si vuoleun esempio che possa includere anche un obiettivo di profitto di un'azienda?

 

Eccolo.

 

 

Supponiamo che un'azienda stimi per il periodo futuro 20.000 unità di vendita e desideri che il suo ROI ammonti fino al 15% delle sue Attività, del valore di $ 5.000.000.

 

Il costo unitario relativo al ciclo di vita completo è di $ 200.

 

Prima di tutto, calcoliamo il markup necessario per raggiungere l'obiettibo del 15% del ROI.

 

 

Di seguito Il Prezzo di Vendita

 

Prezzo = Unit FLCC X (1 + markup) = 200 X (1,1875) = $ 237,50

 

Naturalmente questo obiettivo di prezzo è in una prima fase ideale poiché i fattori che possono modificarlo sono diversi e di natura diversa.

Uno di questi elementi coerente con gli obiettivi delle trattazioni di thestrategiccontroller.com è prima di tutto la Strategia adottata dall'azienda per raggiungere un vantaggio competitivo nel proprio mercato rispetto agli altri concorrenti.

Questo "concetto" va oltre i cambiamenti naturali e graduali di strategia che abbiamo visto nelle righe precedenti quando si scrive del Ciclo di Vita delle Vendite del prodotto/servizio e si riferisce alla "volontà" del top management di caratterizzare la propria azienda.

 

Come abbiamo visto la scelta è tra una strategia di leadership dei costi e una strategia di differenziazione ad eccezione di alcuni segmenti di mercato in cui una strategia mista è la più appropriata.

Parliamo delle due categorie classiche.

Per quanto riguarda i settori in cui la Leadership di Costo è perseguita dai loro attori, il Pricing è caratterizzato dalla continua ricerca della base di costo più bassa a cui applicare il markup e generalmente l'azienda più efficiente determina l'obiettivo di prezzo degli altri concorrenti.

 

Più complesso è il problema dei prezzi nei settori di Differenziazione in cui le politiche strategiche sono diverse.

Le società coinvolte, ad esempio, possono ricorrere a una profilazione di valore dei loro segmenti di clienti, individuando le caratteristiche dei loro prodotti/servizi preferiti dai clienti e incanalando le loro spese verso le attività e le risorse necessarie per soddisfare tali preferenze.

L'importo risultante da questi sforzi è la base di costo a cui si applica un markup.

 

 

Proprio come esempio di profilazione del valore, ecco una tabella che mostra i due segmenti di un produttore di penna e le caratteristiche di valore "ponderate" dai clienti.

 

Tabella 1 -  Value Profiling dei clienti di un'azienda

 

Caratteristiche di Valore	Clienti  penne basiche	Clienti pene di lusso	Valore Medio Ponderato
Qualità di Scrittura	55%	30%	50.2%
Disponibilità di Modelli	15%	10%	14.0%
Nome/Brand Azienda	9%	20%	11.1%
Estetica	7%	28%	11.1%
Prezzo	14%	12%	13.6%
Totale	50,000 (100%)	12,000(100%)	100%

 

 

Un'altra alternativa nelle mani di un'impresa differenziata è la politica di scrematura (Skimming), cioè applicare (quando possibile) prezzi diversi allo stesso prodotto/servizio a seconda del tipo di cliente; i più alti a quelle categorie di clienti disposte a spendere di più e quello più basso a coloro che prestano molta attenzione al denaro spesi per l'acquisto.

 

Come si fa?

 

Un modo, ad esempio, è il diverso livello di potenziali servizi aggiuntivi relativi al prodotto/servizio che potrebbero essere alti per i "ricchi" e più bassi per gli altri.

 

Un altro modo è la diversa tempistica della vendita: prezzi bassi per i primi acquirenti e prezzi più alti per i successivi.

 

Come si può capire gli elementi per il miglior prezzo vanno oltre la semplice base di costi e riguardano i fattori che dipendono dalla volontà del top management nonché fattori esterni che influenzano i prezzi e non possono essere manovrati dai gestori come in alcuni settori il prezzo del petrolio, i tassi di interesse, la stagionalità della domanda ...

 

 

Lo scopo della trattazione era quello di evidenziare l'aspetto strategico del pricing e spero di esserci riuscito.

Naturalmente sono possibili ulteriori argomentazioni ed è per questo che la pagina Contatti non aspetta che le tue "iniziative".

 

In questa pagina voi avete trovato ricorrentemente riferimenti alle questioni concernenti la valutazione delle prestazioni che caratterizzano la vita di un'azienda e sono state fatte alcune distinzioni e relative dissertazioni  sulle metriche finanziarie e non finanziarie.

Cosa succede quando le prestazioni del manager sono state valutate?

Naturalmente, se gli obiettivi fissati in precedenza sono stati raggiunti o superati, un bonus, se fissato, viene assegnato nelle forme e nell'importo concordati.

La strategia dell'azienda gioca un ruolo importante anche in questo contesto, anche per quanto riguarda la scelta del tipo di bonus da asssegnarsi.

Prima di approfondire alcune specifiche sono appropriate per far comprendere l'importanza di questo argomento nella sua interezza.

Diamo il calcio d'inizio.

 

Il tipo di metriche utilizzate per misurare il raggiungimento degli obiettivi, soglia per la concessione dei bonus, sono legati alla natura delle attività delle Business Unit se le metriche non sono finanziarie o alla responsabilità della BU se le metriche sono finanziarie.

Quindi è possibile trovare, con riferimento a quest'ultimo aspetto, alcune metriche per i centri di costo e alcune altre per centri di ricavo, profitto ed investimento.

Entrambi i tipi di metriche possono anche essere incorporati in una Balanced Scorecard che è ancora più funzionale al raggiungimento della strategia aziendale.

Un altro aspetto che voglio considerare è il tipo di base su cui vengono misurate le metriche scelte; inellarealtà, gli obiettivi possono essere fissati tenendo conto delle prestazioni di una business unit o di quelle dell'azienda nel suo complesso.

Anche per quanto riguarda questo tipo di scelta si dovrebbero prendere in considerazione alcuni aspetti strategici come la motivazione e il grado di collaborazione che si desidera raggiungere in un ambiente di lavoro al fine di raggiungere gli obiettivi dell'azienda.

Naturalmente gli elementi che entrano in gioco sono diversi e meritano una trattazione specifica che non è l'obiettivo di questo articolo.

Va da sé che gli obiettivi presi come soglia per l'applicazione dei bonus dovrebbero essere attribuibili al potere decisionale dei manager le cui prestazioni vengono misurate e valutate e questo vale con riferimento sia per le metriche scelte che per il tipo di base.

Se si vuole saperne di più sulla scelta delle metriche e della base, la pagina Contatti è il posto giusto a cui puoi ricorrere.

 

Dopo aver accennato a questi punti, possiamo concentrarci sui tipi di bonus che un manager può ricevere e su come si adattano all'orizzonte degli obiettivi dell'azienda e su quanto siano motivanti e "congruenti agli obiettivi".

Iniziamo con i bonuses che si adattano bene agli obiettivi aziendali a breve termine.

 

Quando un'azienda mira o ha bisogno di mirare a un beneficio immediato dai suoi progetti e non discuto se sia possibile / corretto o meno, allora un bonus in denaro basato sulle prestazioni "annuali" delle BU coinvolte è la forma di ricompensa più adatta.

In effetti, esso motiva i manager interessati verso i progetti meno rischiosi, facendo perdere all'azienda solide opportunità derivanti da "scelte" più redditizie nel loro complesso, nonostante i primi periodi di minori rendimenti.

Probabilmente la scelta di questo tipo di bonus viene fatta anche quando la strategia dell'azienda guarda al lungo termine e non c'è consapevolezza dei controeffetti nelle decisioni del manager.

Questa forma di bonus può essere concessa in modo differito, o cioè il denaro viene pagato dopo 2 o 3 anni dal periodo di riferimento. Uno degli obiettivi è quello di far sì che i buoni manager rimangano con l'azienda il più a lungo possibile.

Naturalmente i vantaggi e gli svantaggi del bonus differito sono gli stessi di quelli del bonus immediato e a questo punto entrambi i tipi di bonus potrebbero essere pagati in Azioni in modo che i manager siano sia dipendenti che proprietari dell'azienda e le probabilità di interessi divergenti tra le "parti" diminuiscano.

 

Altri obiettivi e altri rischi sono legati all'utilizzo del bonus immediato e differito e possono riguardare sia la sfera del manager che gli interessi dell'azienda; essi possono causare un conflitto ancora più difficile da risolversi tra gli obiettivi degli "attori" e i relativi comportamenti  di quanto abbiamo visto finora (se si vuole saperne di più, pagina Contatti).

Ciò significa che il piano bonus dovrebbe essere pensato il più dettagliatamente possibile per essere il più "bilaterale" possibile.

Ecco perché alcune altre forme a partire dalla fine degli anni Novanta sono state introdotte per far convergere gli interessi dei proprietari e quelli del manager verso lo stesso punto.

Questo punto non può che essere trovato solo come conseguenza naturale nel lungo termine e le soluzioni sono le Stock Options e le Performance Shares.

Perché a lungo termine?

Perché ognuna di questa soluzione porta vantaggio se il valore per gli azionisti (Shareholders Value) aumenta in buona misura e ciò accade di solito dopo un periodo non certo breve poiché consiste non solo in un aumento dei dividendi, ma anche nelle plusvalenze relative al prezzo delle azioni.

Iniziamo con le Performance Shares.

 

Sono azioni date dalla società a manager solo se vengono soddisfatti determinati criteri di performance a livello societario e quando questi consistono in determinati livelli di Utili per Azione (Earnings per Share), rendono gli interessi dei manager e degli azionisti più convergenti che mai.

Le Performace Shares hanno un alto potenziale di guadagno ma quando l'incertezza, non solo sul successo della società sul "campo" ma anche in Borsa, è grande, non sono così motivanti.

La differenza tra Performance Shares e Stock Options è che le prime sono solo un bonus a tutti gli effetti  poiché i managers li ricevono come compenso per il rispetto degli obiettivi al contrario delle opzioni azionarie nel cui caso si assegnano ai dipendenti come parte del loro normale pacchetto di remunerazione.

In altri termini le Stock Options sono un potenziale bonus e sono le azioni giuste da acquistare a un prezzo prestabilito e ad una data futura.

Questo diritto dovrebbe essere utilizzato dai managers proprio quando il prezzo delle azioni è superiore a quello preimpostato in modo che possano realizzare un profitto con una vendita successiva.

Di conseguenza, i manager metterebbero in atto i loro sforzi per massimizzare il prezzo delle azioni e i loro interessi corrisponderebbero ancora di più a quelli degli imprenditori.

Anche in questo caso le considerazioni sull'incertezza in Borsa fatte riguardo le Performance Shares rimangono valide.

Alcuni sostengono che le Stock Options portino ad alcuni svantaggi che non rendono questo compenso adatto a qualunque contesto.

Mi piace citare uno di questi "difetti": il gioco d'azzardo eccessivo (Excessive Gambling).

 

Tutti i detentori delle Stock Options si preoccupano di stare sopra il prezzo di acquisto, cioè potrebbero intraprendere azioni consistenti per entrare nel territorio positivo anche se c'è un rischio enorme di restare inchiodati nel lato negativo.

Per rendere questo concetto più chiaro un confronto, un esempio è necessario.

 

A un manager vengono fornite azioni a $ 150,00  e a un altro manager vengono fornite opzioni azionarie a $ 150,00.

Essi stanno prendendo una decisione per fare o meno un investimento rischioso.

Un investimento con una probabilità del 20% che raddoppi il valore della tua azienda e un 80% di probabilità che il valore della tua azienda diminuisca del 30%.

 

A questo punto i manager coinvolti considereranno il valore atteso più alto.

Il valore atteso di una scommessa (nel nostro caso l'investimento rischioso) è la probabilità che si guadagni moltiplicato il valore del guadagno più la probabilità che si perda moltiplicato il valore se si perde.

Quando il valore atteso è maggiore di zero, allora la scommessa dovrebbe essere fatta.

 

Il "nostro" valore atteso  è 0,2 per 100 più 0,8 moltiplicato -30, cioè un valore atteso di meno 4%.

 

Sulla base di questa formula se si accetta questa scommessa (il nostro investimento), e lo si fa un numero infinito di volte, si perderebbe il 4% in media. Se i detentori del processo decisionale lo facessero tante volte, perderebbero in media il 4% e di conseguenza il valore per gli azionisti (anche attraverso il prezzo delle azioni) diminuirebbe.

Cosa faranno i manager che ha ottenuto 150 dollari in azioni?

Non faranno la scommessa e non prenderanno l'investimento rischioso poiché i loro $ 150 in azioni varrebbero, in media, il 4% in meno di quanto varrebbero se facessero questa scommessa.

 

Consideriamo il manager che ha ottenuto le Stock Options.

Non gli importa quanto il valore della società sia sotto il suo valore di $ 150 che ha come Stock Options, si preoccupa solo di quanto va oltre $ 150.

Allora, qual è il calcolo che fa?

Il suo calcolo è: - ho il 20% di possibilità di fare il 100% e l'80% di possibilità di cosa?

Zero, nient'altro che zero. Non posso perdere. -

In altri termini ha l'80% di possibilità di zero perché a qualsiasi livello sotto i 150  non userà la sua opzione.

 

Allora, qual è la sua decisione?

Usa la scommessa positiva del 20%. Egli farrà qualsiasi scommessa (investimento) che ha un enorme vantaggio perché nel peggiore dei casi la sua situazione non cambierebbe.

 

Tuttavia l'azienda avrebbe un enorme danno da quell'investimento rischioso in quello scenario peggiore.

 

Ecco come abbiamo spiegato il gioco d'azzardo eccessivo relativo al piano delle Stock Options e come questo chiarisca ancora una volta che la progettazione di un Bonus Plan non è così facile da fare come si potrebbe credere.

Abbiamo appena capito come la scelta del tipo di bonus insieme alle sue metriche e alla sua base siano questioni che dovrebbero essere affrontate con competenza e conoscenza ai massimi livelli al fine di far convergere il più possibile i manager coinvolti verso gli obiettivi dell'azienda.

L'argomento può essere affrontato ancora più in profondità e la pagina Contatti è un modo per saperne di più. 

 

Se si desidera poter valutare quanto bene la tua azienda sta usando i suoi soldi, un modo possibile per calcolarlo è determinare il ROIC (Return On Invested Capital).

La sua formula più usata è la seguente:

 

ROIC = (Utile Netto – Dividendi) / Capitale Totale

 

Diamo ora un'occhiata al numeratore, che può essere ottenuto in vari modi.

Il più semplice e diretto è quello di sottrarre i dividendi dall'utile netto della società.

Tuttavia dovremmo anche considerare che per la formazione del reddito netto, la società potrebbe essersi avvantaggiata di alcuni utili, non legati al suo core business, cioè di natura straordinaria, come alcuni redditi di capitale o quelli derivati dalla fluttuazione dei tassi di cambio in caso di vendite all'estero.

 

 Al fine di eliminare queste potenziali distorsioni, viene spesso utilizzato anche il cosiddetto NOPAT (Net Operating Profit After Taxes); sta per Utile Operativo Netto al netto delle Imposte.

Viene calcolato sottraendo dal reddito operativo le imposte sul reddito (calcolate sul reddito "totale") e il beneficio fiscale degli eventuali oneri finanziari.

 

NOPAT = Reddito operativo - Imposte sul reddito - Benefici fiscali dellgli oneri finanziari

 

L'utile operativo è anche definito in alcuni casi come EBIT (Earning Before Interest and Taxes), cioè Reddito al lordo degli Interessi e delle Imposte.

Se si desidera comprendere la reale differenza tra reddito operativo ed EBIT, si veda l'articolo 46 in questa pagina Web. 

 

Passiamo al denominatore.

 

Il denominatore è la somma dei debiti dell'azienda e il capitale netto.

Questo valore può essere calcolato in vari modi. Un metodo è quello di aggiungere il valore contabile del patrimonio netto di una società al valore contabile dei suoi debiti, sottraendo le attività non operative.

Un altro modo per ottenere il capitale totale è ottenere il capitale circolante netto, sottraendo le passività correnti dalle attività correnti, e successivamente sottraendo la liquidità dal risultato appena ottenuto.

Infine, il capitale circolante "non liquido" viene aggiunto alle immobilizzazioni operative dell'azienda.

Naturalmente l'importo da considerare è quello medio del periodo considerato e non quello che si ha alla fine.

 

Detto questo, si comprende come il Roic sia il rapporto tra queste due misure, ognuna delle quali può essere ottenuta in modo diverso, ed è sempre espressa in termini percentuali e di solito su base annuale.

 

Come si vede se l'azienda sta davvero generando denaro dalla sua gestione operativa?

 

La risposta si concentra sulla creazione di valore ed è per questo che si deve confrontare il Roic con il Costo del Capitale.

Se il primo è più alto del secondo, allora l'azienda sta creando valore, altrimenti lo sta distruggendo.

 

Dalla differenza di questi termini percentuali si può anche ottenere l'EVA (Economic Value Added - Valore Aggiunto Economico) moltiplicandola per l'importo del Capitale, come abbiamo spiegato nello scrivere sul denominatore.

 

Il Roic sotto controllo è molto importante per ogni azienda, anche se per alcuni settori questo valore è molto più significativo che per altri.

Ad esempio, le aziende che hanno messo in atto una strategia di investimenti importanti e vogliono monitorarli nel corso della loro vita.

Si sa molto bene che alcune aziende per perseguire la loro strategia, sia di differenziazione che di leadership dei prezzi, dovrebbero fare grandi investimenti in macchinari, attrezzature e qualsiasi altro fattore che consenta di ottenere un vantaggio competitivo all'interno del loro mercato di riferimento in base agli attributi di valore considerati dai loro clienti.

In altri termini, tali aziende sono ad alta intensità di capitale e hanno bisogno di misure efficaci per esaminare il rendimento di questi investimenti.

Il Roic è molto importante per questo scopo.

 

 Il modo migliore per metterlo sotto controllo è controllare la sua tendenza nel corso della vita dell'azienda (meglio se insieme all'EVA); come dato di fatto, non c'è un valore di riferimento rigoroso di questa metrica ed è per questo che guardare a come va avanti nel tempo è molto appropriato e se confrontato con i concorrenti è più significativo.

Detto questo, vorrei aggiungere che potrebbe essere utilizzato ancora meglio insieme ad altri indicatori, al fine di valutare meglio lo stato dell'azienda.

Ad esempio, suggerirei la creazione di un indicatore che tenga conto della capacità della società di gestire la liquidità le cui problematiche possono a loro volta influire sulle operazioni stesse dell'azienda.

A questo proposito ho proposto nell'articolo 5 il GSI (Global Succes Indicator) considerando sia l'aspetto della Redditività che l'aspetto della gestione della liquidità.

 

D'altra parte, se si desidera prendere in considerazione un valore diverso da quelli basati sulla contabilità, è possibile vedere il Roic, GSI e il rapporto P/E, o cioè il rapporto tra il prezzo delle azioni e l'utile.

Quando questo è alto, tenderebbe a suggerire che la società in borsa sarebbe sopravvalutata, ma potrebbe anche segnalare un elevato rendimento del capitale investito, il che significa che le azioni sono quotazioni "premium", rispetto a quelle di altri concorrenti.

In altri termini questo confermerebbe ancora una volta che  si ha un vero vantaggio competitivo poiché, rispetto ai tuoi rivali, operi a un rendimento più elevato e determi un prezzo "premium".