Argomenti

 

In questa sezione io solleverò in modo semplice alcuni oggetti di discussione, sia strategici che operativi, che riguardano il mondo del controllo di gestione, il trend attuale,  cioé il modo in cui le aziende "fanno" e, naturalmente, il mio consiglio.

 

42. Perché la contabilità dei costi nella sanità è così particolare?

41. Gli aspetti strategici del Target Costing

40. Le grandi implicazioni dei veri costi di capacità (PARTE SECONDA)

39. Qual'è il Cliente più Redditizio?

38. Il Gioco delle Rimanenze Finali

37. Come il "lavoro" dei Centri di Servizio impatta le impostazioni della Contabilità Industriale 

36. Soltanto Just In Time?

35. Il "Modo" per individuare la vera redditività per prodotto

34. Risk Management: alcune importanti metriche

33. Un altro utile "pezzo" dell'analisi delle varianze per la BU

32. Processo di budget: non solo una questione di numeri

31. Le grandi implicazioni dei veri costi di capacità (PARTE PRIMA) 

30. Come la Lean Accounting supporta il processo decisionale?

29. Interpretazione strategica della misurazione della produttività (ANTEPRIMA)

28. Quanto è vantaggiosa l'analisi degli scostamenti ed altri aspetti strategici

27. Distorsioni strategiche nell'analisi degli investimenti

26. Alcuni errori nelle analisi di capital budgeting

25. Come e perchè cercare di capire il reale andamento delle overheads

24. L'analisi delle varianze di costo nel controllo di progetto (INTRODUZIONE)

23. Il cost management e il Modello del Valore orientato al cliente (anteprima)

22. E se si compete sulla tempestività e velocità ai clienti?

21. Le spese generali fisse strategiche e la strategia.

20. Lo Stato di Avanzamento Lavori in conformità alle attività

19. La scelta di un appropriato sistema di costing

18. Come trattare l'incertezza nel processo di stima

17. L'importanza dei costi del ciclo di vita del prodotto/servizio

16. Resource Consumption Accounting (RCA): un sistema completo di contabilità gestionale

15. Transfer Pricing strategico: Metodi di costo e del Prezzo Negoziato

14. Motivazione e fattori strategici nel Transfer Pricing: Il Prezzo di Mercato

13. Aspetti strategici del ROI

12. Valutazione dei manager delle SBU:-Misure non finanziarie e struttura strategica

11. Come valutare la tua azienda?

10. Come trattare i costi indiretti?

9. Un utile "pezzo" delle analisi delle varianze per la BU.

8. Stai facendo bene nella stima delle spese generali?

7. Vincoli? Ecco il modo per decidere

6. Sei orientato al cliente? Ecco come riesci a saperlo

5. L'indicatore di successo globale (GSI)

4. Quale tipo di costi standard è opportuno stabilire?

3. Prodotti congiunti: - Ecco come calcolare il margine di contribuzione 

2. ABC: - Evidente differenza nel calcolo degli scostamenti con i sistemi tradizionali di costing

1. Il costo della complessità

 

I temi delcontrollo di gestione hanno le loro caratteristiche per ogni settore e alcuni dei loro strumenti richiedono gli opportuni adeguamenti a tali caratteristiche e alla strategia delle aziende.

Indicatori, budgeting, impostazioni di contabilità dei costi e altri sono gli strumenti che attirano l'attenzione del management per migliorare la loro valenza informativa e predittiva.

Ci sono casi in cui tali questioni presentano ancora più peculiarità che rendono i compiti de management più impegnativi nella fase di impostazione e richiedono la necessità di una conoscenza approfondita dei processi interni.

Una piena competenza interfunzionale e/o disponibilità ad acquisirla è più essenziale che mai per "fare le cose per bene".

Uno di questi casi è senza dubbio quello delle aziende sanitarie a causa delle esigenze che la loro "attivita" dovrebbe soddisfare.

La buona salute dei pazienti è l'obiettivo che inevitabilmente pone il livello dei servizi di sanità  ad un ranking di alta qualità.

Tuttavia, va da sé che un'altra caratteristica del settore sanitario che colpisce gli strumenti di controllo è la limitata autonomia delle organizzazioni private circa il prezzo, in funzione del valore pubblico dei loro servizi che attirano l'intervento del legislatore.

Tale intervento riguarda direttamente l'assistenza sanitaria pubblica, nella maggior parte dei Paesi è il sistema predominante, e ha anche una grande influenza nei Paesi in cui viene utilizzato il sistema di assicurazione sanitaria.

Infatti, gli ospedali privati non possono discostarsi molto dai prezzi "imposti" dall'autorità di regolamentazione attraverso modi diversi per ciascuno dei servizi interessati che rientrano nella loro "influenza" e per questo dovrebbero fare affidamento sull'alta qualità e la tempestività nel fornire i servizi al fine di raggiungere il maggior numero possibile di clienti, concentrandosi allo stesso tempo sulla ricerca della migliore efficienza possibile nella gestione dei costi.

 

Tuttavia, l'argomento in questione non è breve e richiede molto tempo e attenzione da dedicare a ogni tipo di tesi correlate; per questo motivo ho ritenuto di concentrarmi su un solo argomento: la contabilità strategica dei costi delle aziende sanitarie.

 

Sappiamo tutti che la contabilità dei costi aiuta le aziende a capire dove e come le risorse vengono consumate, identificando i processi più costosi rispetto a quelli più economici.

Allo stesso tempo, i servizi/prodotti e i centri di responsabilità sono valutati e classificati in base ai loro costi.

 

Iniziamo con le principali peculiarità:

1) Con particolare attenzione alle organizzazioni delle aziende sanitarie, possiamo vedere che sono strutturate in modo prevalente in centri di costo e che il numero di quelli primari  è elevato (identificare alcuni centri come quelli di profitto è molto insolito in considerazione della difficoltà di "sfruttare" il lato dei ricavi come abbiamo scritto in precedenza).

2) Un'altra caratteristica è che di solito i costi del lavoro sono gli unici classificati come costi diretti di centro.

 

Molte spese sono generali e sono sostenute per supportare tutti i centri di lavoro.

Al fine di spiegare l'impatto di queste peculiarità sulla contabilità dei costi, andiamo più in profondità.

 

Quali sono i principali centri operativi?

 

Reparti ospedalieri (ciascuno dedicato a una specialità medica), reparti ambulatoriali, day-hospitals e altri.

Se li esaminiamo, possiamo comprendere il motivo per cui i costi diretti di centro sono rappresentati principalmente da quelli del lavoro.

I materiali (ogni tipo di materiale di consumo) sono messi a disposizione di ogni reparto e il loro consumo è solo indirettamente legato al numero di posti letto. Infatti, i letti sono solo in pochi casi tutti occupati e la lunghezza del soggiorno del paziente è sempre diversa.

Questo combinato con l'elevato numero di reparti (centri di costing) rende qualsiasi tentativo di attribuire i costi correlati in modo diretto abbastanza difficile. Inoltre solo pochi farmaci possono essere attribuiti direttamente ad alcuni centri di costo e ai rispettivi pazienti in modo tempestivo e preciso.

Per non dire ancora che le apparecchiature mediche sono disponibili per l'uso di tutti i reparti che potrebbero averne bisogno in base al decorso della malattia dei pazienti e non sono di uso esclusivo solo di alcuni di essi.

 Naturalmente, queste sono indicazioni generali e alcune eccezioni possono essere trovate a seconda dell'ampiezza delle cure date ai pazienti dalle aziende.

 

Dopo un'analisi su larga scala delle organizzazioni sanitarie, il risultato principale è che le spese variabili indirette sono predominanti e quando diciamo questo, ci riferiamo ai centri di costing che forniscono i propri servizi ai pazienti.

 

Questi costi generali, come ho scritto prima, sono sostenuti per il funzionamento di tutte le strutture.

 

Che cosa significa?

 

Prima di tutto, dovremmo scegliere i fattori di costo più appropriati collegando nel modo più realistico possibile il consumo di risorse ai centri di costo (che riguarda anche la valutazione del "lavoro" dai centri di supporto a quelli primari).

La soluzione sul lato della contabilità dei costi potrebbe essere l'uso di tecniche statistiche che mostrano questi driver nel miglior modo possibile.

A tal proposito molti affermano che l'uso dell'approccio basato sull'attività potrebbe essere una buona soluzione.

A mio parere l'uso di ABC è appropriato quando i servizi forniti ai clienti sono molto eterogenei e le spese generali fisse non sono trascurabili cosicchè una mappatura e la ripartizione delle attività sono ancora più importanti.

 

Un altro aspetto derivante dalle righe precedenti è che la controllabilità dei costi da parte dei rispettivi dirigenti di dpt, semplicemente a causa delle loro caratteristiche, è limitata e se consideriamo che quando i medici lavorano come dipendenti ciò comporta contratti di lavoro "protetti", l'influenza è ancora più limitata.

È molto consigliabile collegare una parte della retribuzione ad alcuni indicatori di performance, consentendo un migliore controllo sui costi (un aspetto peculiare del controllo del settore sanitario è quello dei KPI non finanziari che non sono trattati in questo articolo).

 

ULTIMO MA NON MENO IMPORTANTE il grande utilizzo da parte di ogni centro di costo della consulenza da parte di medici che lavorano nella stessa organizzazione, ma all'interno di altri dpts.

Ciò porta ad sollevare la questione del giusto prezzo di trasferimento interno (più opportunamente il costo di trasferimento nel caso dell'azienda sanitaria) che i gestori del centro di "RICEVIMENTO" potrebbero vedere come un modo ingiusto per essere addebitati dell'inefficienza del centro di origine del medico che fornisce la consulenza, poichè sono costi di quest'ultimo ad essere presi in considerazione.

La scelta consigliabile potrebbe essere l'uso di un costo standard orario del centro di origine impostato come base per la valutazione della consulenza da prendere come un costo aggiuntivo del centro di ricevimento.

 

Altri aspetti si presentano riguaradanti la contabilità dei costi quando si tratta del sistema di sanitario ed è per questo che, se si desidera saperne di più, è possibile entrare in contatto con me a pagina Contatti.

 

Una delle tecniche di gestione dei costi "orientate al cliente" maggiormente applicate è senza dubbio quella che viene chiamato Target Costing.

Tuttavia non tutti i suoi utilizzatori la considerano un metodo profondo, sinergico e interattivo tra l'azienda e il suo mercato, o concentrandosi solo sul prezzo di mercato o non tenendo conto delle preferenze dei clienti sulle funzionalità del prodotto/servizio.

Anche quando guardano alle preferenze dei clienti, i manager non assumono la prospettiva de cliente stesso. Prendono le loro "sensazioni" sulle esigenze del cliente come il riferimento più importante per decidere i tagli di costo appropriati.

Tuttavia, al fine di approfondire questi aspetti della questione abbiamo bisogno di fare un passo indietro e spiegare al meglio le caratteristiche principali di questo approccio di gestione dei costi.

 

Calcio d'inizio!

 

Dovremmo sapere che la maggior parte dei costi sostenuti da un'azienda nella fase di produzione/fornitura del ciclo di vita dei costi del prodotto/servizio dipende da come il prodotto/servizio stesso è progettato/pianificato.

Allo stesso tempo, i costi di assistenza post-vendita relativi a un prodotto possono essere una conseguenza delle scelte effettuate nella fase di progettazione.

Proprio in questa fase il Target Costing salta su per aiutare i manager responsabili delle spese da sostenere in molti dei centri di costo dell'azienda.

 

Come funziona?

 

Il punto di partenza è la formula magica:

 

Prezzo di mercato - Profitto desiderato = Costo Obiettivo (Target Cost)

 

 Il primo termine dell'equazione è anche il primo ad essere determinato dalle imprese e che è ottenuto attraverso diversi metodi che non spiego qui.

 

In secondo luogo viene fissato un profitto desiderato e la differenza raggiunta è il riferimento per le principali decisioni e azioni dell'azienda.

Possiamo facilmente vedere come questo approccio non è basato su mark-up che determina prima di tutto il costo per unità di servizio/ di prodotto e quindi applica la quota del profitto desiderato per unità (di solito una percentuale).

 

Detto questo, ora possiamo andare avanti con i seguenti passi senza trascurare di fare alcune considerazioni.

 

Durante le mie esperienze ho incontrato sia aziende che operano nei mercati del lusso che quelle producono prodotti di largo consumo che partivano dal prezzo per arrivare al Target Cost.

A questo punto potrei affermare che le imprese più adatte a fare uso di questo metodo sonole prime solo perché di solito hanno clienti meno sensibili al prezzo, il che dà meno pressione per operare sui costi.

Ho detto "a questo punto" perché non ho ancora esposto i passaggi aggiuntivi del Target Costing che evidenziano le funzionalità del prodotto/servizio che sono le caratteristiche principali che i clienti dei grandi prodotti di consumo guardano (più di quanto i "ricchi" facciano).

In altri termini, se ci concentriamo solo sulla formula "magica", possiamo prendere questa tecnica di gestione dei costi solo come un'equazione matematica e niente di più, senza mettere le esigenze del cliente al centro della nostra attività e inoltre non cogliere la grande adattabilità di questo metodo a tutti i settori.

Al contrario, se viene effettuata un'analisi di mercato che si riferisca esclusivamente alle preferenze espresse dai clienti sui criteri utilizzati come fattori principali per il loro acquisto, il Target Costing è una delle tecniche di gestione dei costi di maggior successo.

 

Come avrete notato, ho scritto nella frase precedente "si riferisca esclusivamente alle preferenze espresse" perché in molti casi le opinioni dei manager sulle esigenze dei clienti sostituiscono i risultati delle indagini sui clienti come punto di partenza del Target Costing, il che è il grande errore di ogni tipo di azienda.

Infatti, in particolare quando si gestisce un'azienda che opera in un ambiente in rapida evoluzione, le sensazioni/opinioni dei manager non sono così tempestivi e precisi.

I responsabili del marketing dovrebbero leggere al meglio i risultati di tali indagini, facendo leva su le loro competenze, ma il puntoiniziale dovrebbe sempre essere la voce del mercato.

 

Tuttavia, dopo queste considerazioni torniamo all'argomento dell'articolo e riprendiamo semplicemente dal risultato delle indagini con i clienti.

 

Le preferenze evidenziate richiedono che  alcune attività e i relativi costi siano effettuate e sostenuti dall'azienda per produrre o fornire le funzionalità/caratteristiche che soddisfano tali preferenze.

Per indirizzare il Costo desiderato identificato dalla "formula magica", è necessario effettuare un'analisi delle relazioni tra funzionalità e costi.

 

Alcuni metodi saltano fuori per individuare questi collegamenti in termini di costi sostenuti dalle aziende per garantire ciascuna di queste funzionalità.

Nella mia mente ci sono Activity-Based Management e la Cost Function Development.

 

Il primo richiede l'adozione di un metodo di costing basato sulle attività  e collegato al concetto di valore guidato dal cliente.

L'ultimo (vedere l'articolo 6 di questa pagina web, "Sei orientato al cliente? Ecco come riesci a saperlo") può essere utilizzato quando i componenti dei prodotti sono "rilevanti", in altri termini, importanti "aggregati di costo". Il calcolo dei costi indiretti attribuiti a ciascuno dei componenti può essere effettuato sia su approcci basati sul volume che sull'Activity-Based Costing.

 

Che cosa dobbiamo sottolineare riguardo agli effetti sull'organizzazione del lavoro?

 

Il Target Costing richiede una forte interazione tra vari dpt come R&D, Marketing e Finance.

Solo questa interazione rende accessibili e lavorabili diversi tipi di dati che altrimenti sarebbero inutili.

È necessario un lavoro di coordinamento approfondito da parte del top management e l'impostazione di database che raccolgono molti dati è importante nella stessa misura.

 

Una volta individuate le relazioni tra funzionalità e costi, si presenta il cosiddetta Value Engineering.

È il quarto passo del Target Costing e ha l'obiettivo di guardare oltre il compromesso tra questi elementi e vedere qual'è il suo livello migliore.

 

L'articolazione di Value Engineering dipende dalla modificabilità delle caratteristiche del prodotto.

 

Se le caratteristiche e le funzionalità correlate possono essere facilmente aggiunte o modificate singolarmente, avremo l'Analisi delle Funzionalità (Functionality Analysis) che considera il compromesso di cui sopra per ciascuna delle caratteristiche del prodotto/servizio.

Un esempio dei settori interessateìi è quello della moda che è l'opposto del settore automobilistico in cui le caratteristiche del prodotto sono trattate in un "pacchetto" relativo a un determinato modello.

In questo caso gli ingegneri progettano (Design Analysis)) diversi modelli di prodotto, ciascuno con un gruppo di funzionalità e prestazioni correlate insieme a una determinato ammontare di costi.

 

Non dimenticare che i costi presi in considerazione coprono tutto il ciclo di vita del prodotto, compreso il servizio post-vendita le cui spese possono essere una conseguenza delle scelte fatte nella fase di progettazione.

 

Un esempio?

Tra le diverse soluzioni si può avere anche la possibilità di includere uno stesso componente di altri modelli in quello che si sta analizzando al fine di ridurre i costi di produzione, ma cosa succede per l'intera azienda se la parte è difettosa?

I costi di garanzia aumenteranno in modo importante.

Dopo questa ulteriore specifica, la scelta in entrambi i casi (Analisi di funzionalità e progettazione) va verso la soluzione che soddisfa i clienti nel miglior modo possibile e allo stesso tempo non va oltre il costo obiettivo (Target  Cost).

 

Naturalmente i driver di costo, gli elementi relativi a ciascuna funzionalità che spiegano l'entità e la direzione delle spese, possono essere meglio identificati statisticamente con l'uso di alcune tecniche la cui discussione non rientra nell'oggetto di questo articolo "strategico" e se si vuole conoscerli, è possibile ricorrere alla pagina Contatti.

 

A questo punto possiamo affermare che il Target Costing è adatto in particolare per le aziende con una strategia che cade a metà strada tra la differenziazione  e la leadership dei prezzi.

Tuttavia questa conclusione non è completa perché questo approccio di costing quando combinato con la "filosofia" di miglioramento continuo (continuous improvement) è la sua migliore guida possibile perché dà una "buona" direzione ad essa.

 

Cosa voglio dire con questo?

 

 In considerazione che il Kaizen (Continuos Improvement) è adottato in larga misura dalle aziende manifatturiere con una strategia di Leadership dei Prezzi e che sono in continua ricerca di metodi di riduzione dei costi di produzione, non possiamo fare a meno di affermare l'utilità universale del Target Costing che si adatta a ogni azienda e ogni settore (compreso quello dei servizi).

 

Ultimo punto.

 

Ricordando che il ciclo di vita di ogni prodotto/servizio (dalla prospettiva delle vendite e non dei costi) è costituito da 4 passaggi (Introduzione, Crescita, Maturità, Declino), la mia opinione è che, considerando il livello di conoscenza del prodotto/servizio acquisito dai clienti in quella fase e tenendo conto dell'interazione tra loro e l'azienda, l'uso del Target Costing, sempre importante, non deve essere sottovalutato nella fase di Maturità.

 

Si desidera scavare in profondità nell'ambito del Target Costing!!??

 

 

Pagina Contatti di questo sito web

 

Questo articolo sarà meglio compreso se avete dato un'occhiata all'articolo n. 31 di questa pagina web.

Abbiamo visto le categorie in cui la Capacità è suddivisa e il modo per ottenerle e valutarle in base all'uso del Committed Cost per ora, del Managed Cost per ora e del Available Cost per ora.

Tuttavia, sono possibili classificazioni ancora più dettagliate della Capacità Inutilizzata (che rendono le decisioni se ricorrere a nuovi investimenti o no ancora più facili), ma è intuibile comprendere che dipende dalla possibilità di ottenere ulteriori dati e dai costi di tale reperimento.

Lo scopo di questo articolo, proprio come avviene per tutte le dissertazioni della pagina Argomenti, è quello di evidenziare il lato strategico degli oggetti di attenzione e se si vuole andare più in profondità, è possibile ricorrere alla pagina Contatti.

 

Calcio d'inizio.

 

Un altro punto in questione è il riferimento del calcolo del tempo teorico, la base per determinare la Capacità Inutilizzata.

Supponiamo di avere solo due macchine, A che opera 8.760 ore all'anno, B che opera 7.000 ore (supponiamo che sia in leasing e che il contratto non fornisca ulteriori estensioni di tempo).

Allo stesso tempo, supponiamo che il tempo necessario per lavorare ogni unità di prodotto che "passa" per entrambe le macchine sia un'ora, in modo che se si utilizza la macchina A per tutto il tempo, si otterranno 1.760 unità in attesa di essere lavorate presso la macchina 2.

Il risultato è che è stato creato del "Magazzino" con i suoi costi di gestione e del tempo non produttivo (archiviazione, gestione.....).

 

SI DOVREBBE GUARDARE AL COLLO DI BOTTIGLIA (BOTTLENECK) E DEFINIRE IL VOSTRO TEMPO THERETICO (7.000 ORE).

 

È anche chiaro come I  bottleneck definiscano anche il ritmo dell'intero sistema.

Il significato di ciò che sto scrivendo è che non si può trascurare l'identificazione dei colli di bottiglia per la creazione delle stime dei costi utilizzate nei sistemi CCM.

Inoltre, il collo di bottiglia è utile in questo contesto per rivolgere l'attenzione al punto del processo in cui i miglioramenti produrranno aumenti in unità di beni (unità di servizio) e redditività potenziale.

 

Cosa significa?

 

Nell'esempio precedente ho delineato come il tempo non produttivo venga creato nel processo quando la capacità delle macchine non è bilanciata intorno al collo di bottiglia e gli sprechi in eccesso (tempo di attesa, stoccaggio, movimentazione) saltino fuori.

 

Si sa che queste categorie di attività (rientranti nelle categorie di capacità non produttiva) non sono valutate dai clienti nei limiti ordinari, figuriamoci quando vengono generate in eccesso.

Tuttavia, sottraggono risorse e tempo dalle altre attività che invece vengono valutate dai clienti al fine di effettuare l'acquisto di prodotti e servizi.

Queste attività sono la fabbricazione (esecuzione in caso di servizi) e quelle di sviluppo perché producono ouput e, di conseguenza, un aumento potenziale della redditività.

Inoltre, è facile vedere come l'approccio ABC possa essere vantaggioso nella mappatura delle attività interessate all'interno del sistema CCM, ma questo non è l'oggetto di questa trattazione.

 

Prima di passare alle metriche che è possibile utilizzare per valutare le opportunità addizionali di business o di outsourcing, vorrei evidenziare un altro punto.

 

La Capacità Non Produttiva è causata dalla variabilità del processo.

 

Se si esaminano alcune delle sue forme (ad esempio tempi di inattività pianificati, tempi di inattività non programmati, manutenzione, rilavorazione...), è possibile dedurre come questo tipo di capacità si presenti a causa delle variazioni necessarie per passare da una commessa all'altra, per mantenere le macchine in modo efficiente e così via.

Tutte queste sono "pause" che dovrebbero essere ridotte al minimo adottando le misure appropriate che riducono la probabilità di variazione e cercando di migliorare la qualità del processo e dei componenti che riducono il tempo non produttivo.

 

Ecco un esempio di un'azienda di produzione.

 

Se la qualità/tipo delle materie prime/componenti è uniforme, il numero di operazioni di set-up (come il riattrezzaggio per esempio) sarà ridotto.

 

Facciamo l'esempio di un'attività di servizio.

 

Un'azienda di telemarketing i cui dipendenti chiamano e chiamano sempre le stesse persone per commercializzare un prodotto o un servizio, ricevendo molto spesso alla fine risposte negative.

Se le chiamate fossero indirizzate a un tipo specifico di persone/target (probabilmente il più "fruttuoso"), senza variazioni dell'approccio di gestione del target e del "processo di persuasione" con informazioni e prodotti/servizi diversi da pubblicizzare), le chiamate inutili ripetitive (rilavorazione) verrebbero evitate e il tempo guadagnato sarebbe incentrato sul tempo produttivo e di conseguenza più redditizio.

L'uniformità del processo dovrebbe essere perseguita con successo non solo all'interno della catena del valore di ogni azienda, ma anche con riferimento alla sua catena di approvvigionamento per essere la più redditizio possibile.

Alcuni di questi problemi sono stati affrontati nell'articolo n. 36, "Solo Just In Time?" a cui vi rimando.

 

Un altro uso del sistema CCM è la sua utilità come mezzo per monitorare il miglioramento continuo.

 

 

Infatti, permette anche di confrontare la Managed Capacity e i relativi costi periodo dopo periodo e analizzare se alcuni progressi stanno venendo ottenuti

Ad esempio, se si esamina la tendenza del Managed Cost per ora e si nota una diminuzione evidenziata dai report CCM, significa che è stato raggiunto un aumento dell'efficienza nella distribuzione delle risorse.

Supponiamo, inoltre, che la vostra azienda abbia investito in nuove tecnologie acquistando nuove attrezzature.

Il risultato naturale di esso dovrebbe essere l'aumento nel periodo di tempo in questione del Committed Cost per ora rispetto al periodo precedente.

Allo stesso tempo, il Managed Cost per ora è stato ridotto.

 

Che cosa significa?

 

Guardiamo i numeri.

 

Tabella 1 – Monitoraggio del miglioramento continuo

 

 

Anno	Committed Cost/HR	Percent variation	Managed Cost/HR	Percent variation
2018	$ 2.800		$ 4.800
2019	$ 3.400	+ 21,21%	$ 4.200	- 12,5%

 

 

Significa che la politica d'investimento dell'azienda per aumentare l'efficienza dei processi sta andando nella giusta direzione.

 

E riguardo alle metriche per prendere le giuste decisioni di business incrementale e outsourcing?

 

Un modo semplice per calcolare sia la Capacità Produttiva che i suoi costi è stato indicato nell'articolo 31.

Se si divide il Costo totale della Capacità Produttiva in base al numero di unità di prodotto (unità di servizio), si otterrà il Costo Competitivo per Unità.

 

Costo Capacità Produttiva/Numero di Unità di Prodotto (Unità di Servizio) - Costo Competitivo per Unità.

 

Questo rapporto è molto utile per valutare alcune decisioni oltre il breve termine (noi sappiamo che nel breve termine ci si riferisce ad alcune misure specifiche, prima di tutto il Margine di Contribuzione o il Margine di Throughput).

Infatti, esso tiene conto dei "costi reali" legati all'utilizzo della capacità in un processo decisionale e il confronto dell'attuale Costo Competitivo per Unità con il costo di una potenziale attività incrementale per unità (tempo ciclo X Available Cost per ora) produrrà un risultato logico.

 

Inoltre, sono possibili altri tipi di ragionamenti strategici sulla decisione di accettazione del Business Incrementale da parte dell'azienda (pagina Contatti).

 

Allo stesso tempo, se il costo dell'opzione di outsourcing per unità è inferiore al Costo Competitivo per Unità dell'azienda, significa che si tratta di una decisione vantaggiosa.

Ulteriori considerazioni possono farsi sull'approccio di gestione dei Costi di Capacità e la letteratura è ricca sia di aspetti operativi che strategici, ma thestrategiccontroller.com ha evidenziato ciò che considera alcune delle principali caratteristiche strategiche.

Se si desidera approfondire, la pagina Contatti di questo sito web è sempre disponibile

 

 

 

Tabella 1-  Alpha Ltd - Conto Econom.
1° Trim. 2019	Johnson Ltd	Frank Group	Totale
Ricavi Netti	2.000.000	1.780.000	3.780.000
Costi Industriali Variabili	740.000	800.000	1.540.000
Marg di Contribuzione Industriale	1.260.000	980.000	2.240.000
Spese Generali Industriali.	760.000	600.000	1.360.000
Costo  del Venduto	1.500.000	1.400.000	2.900.000
Profitto Industriale	500.000	380.000	880.000
Amm./S&M/R&D			520.000
Reddito Operativo Lordo			360.000

 

Questo è uno dei possibili conti economici gestionali che utilizziamo per fare la giusta analisi per cliente (simile a quella per  mercato e canale di distribuzione) e per iniziare a ragionare su quella che potrebbe essere una corretta e profittevole azione.

È un semplice esempio in cui i clienti di Alpha Ltd sono solo due, ma preferisco fare in questo modo al fine di raggiungere lo scopo di questo articolo.

Noterete che ci fermiamo al livello dei costi industriali, ma tutti noi siamo consapevoli che un cliente assorbe un sacco di risorse da altri dpts.

 

Alcuni di questi costi e attività correlate sono considerati anche a valore aggiunto, cioè sono funzionali ad alcuni degli attributi che i clienti considerano come motivi importanti per "fare l’affare" (portare a termine il processo di acquisto).

Senza fare una ripartizione di queste categorie di attività in base al loro potenziale per la creazione di valore, comincio ora a dissertare su questo reale consumo di risorse e sui costi sostenuti.

 

Alcune di queste attività che consumano risorse in correlazione con i clienti sono nascoste nell'Adm, Sales & Mkt dpts e in alcuni casi anche nella R & D quando ad esempio un contratto di fornitura a lungo termine è in atto con condizioni particolari e personallizzate sulle caratteristiche dei prodotti.

Molte di queste attività determinano il lato superiore di ciascun conto economico (fino al livello dei costi industriali) cioè le attività di produzione/consegna e i costi collegati, poiché il lato "inferiore" del conto economico (spese di altri dpts) è stato efficace.

Nel prendere le decisioni a breve termine ci affidiamo ai costi variabili, ma quando un intervallo più ampio è utile non possiamo fermarci né al margine di contribuzione né al margine di throughput e fondiamo il nostro ragionamento sul costo pieno.

Non c'è niente di nuovo in questo.

 

Dove sta il lato strategico?

 

Nel valutare la redditività del cliente e il canale di distribuzione del canale uno (ad esempio) molti controller considerano solo il rispettivo profitto industriale calcolato moltiplicando il Costo Industriale per Unitario per il numero di prodotti venduti a ciascun cliente.

In altri termini ignorano i “costi per servire” i clienti che includono tutti i costi relativi alle attività che aiutano l'azienda a "chiudere l’affare" (vendere i prodotti/servizi) e soddisfare le richieste dei clienti.

Esempi di questi sono la Pubblicità, Interventi, Servizio Incassi, Fatturazione, Viaggi e così via.

 

Come si può capire, queste attività non sono le stesse per tutti i clienti ed è possibile valutarle se si individuano i driver giusti che sono i fattori che spiegano il consumo di risorse e i relativi costi di una particolare attività.

In altre parole, quando i drivers variano, anche i costi per tali attività variano.

 

Se si effettua l'analisi del driver corretto, si effettua la giusta analisi di redditività del cliente, ottenendo come risultato ulteriori vantaggi come:

- Dare la base decisionale per la commercializzazione di nuovi servizi e prodotti.

- Scegliere il miglior mix di prodotti/servizi da realizzare.

- Scoraggiare i servizi e i prodotti meno redditizi.

- Identificare i migliori canali di distribuzione..........

 

Facciamo un passo indietro.

 

Se usiamo le tradizionali tecniche di allocazione dei costi basate sul volume non possiamo evitare di nascondere il consumo reale di risorse e la trattazione sull'argomento non ha senso.

Dovremmo ricorrere agli approcci alle attività che evidenziano i veri driver di costo che mostrano come e perché il consumo di risorse avviene in tutte le attività che aiutano l'azienda ad acquisire i clienti, fare l'affare e soddisfare le loro esigenze post-vendita.

Qui i passaggi dei metodi ABC / M non sono mostrati perché la letteratura è ricca di questi argomenti, ma ci limiteremo a evidenziare l'ultima parte del processo, funzionale allo scopo dell’articole.

 

Secondo i risultati della tabella 1 il cliente più redditizio, limitando l'analisi al profitto industriale, è la Johnson Ltd e su questa base l’azienda, supponiamoAlpha Ltd, prende le sue decisioni.

Possiamo vedere allo stesso tempo che ci sono spese dell’Adm, Sales & Mkt, R &D non allocate a ogni cliente e quindi ci domandiamo se un'analisi dei costi cliente può spostare la base decisionale.

Supponiamo che tutti i costi correlati siano assegnati in precedenza, sulla base dei driver di attività, all'attività e ora che l'ultimo passaggio da fare sia tracciare i costi di attività ai clienti.

 

Come possiamo farlo?

 

A questo proposito è importante una classificazione preliminare dei costi:

 

Costi sul Volume: questi costi aumentano non appena un'unità di prodotto/servizio viene venduta o consegnata ai clienti. Un buon esempio sono i costi di spedizione quando il loro importo dipende dal numero di unità spedite.

 Costi transazionali: la variazione dei costi si materializza quando viene eseguita una transazione con il cliente e può includere più di un'unità di prodotto/servizio. I costi di fatturazione potrebbero essere un buon esempio, così come nella maggior parte dei casi quelli di consegna.

Costi specifici per cliente: le risorse in questo caso vengono utilizzate a seconda delle attività effettuate con riferimento a un cliente specifico.

Questo è il caso dei costi di R&D, quando un cliente chiede alcune nuove caratteristiche del prodotto per le forniture future o delle spese di viaggio sostenute per "pagare la visita" al cliente.

 

Quando l'analisi sposta l'attenzione sul canale di distribuzione o sui costi strutturali aziendali strutturali, vengono identificate altre due categorie.

 

Costi del canale di distribuzione: variano in base al numero di questi canali perché l'azienda sostiene costi per l’attivazione e gestione di ciascuno di essi.

Ad esempio, se l'azienda utilizza grandi depositi per distribuire i propri prodotti in punti vendita più piccoli, tutti i relativi costi rientrano in questa categoria.

 Costi di vendita strutturali: queste spese sono relative a quelle attività che non sono riconducibili alle categorie precedenti perché riguardano l'esistenza "di base" del dpt vendite, come la remunerazione del Sales Top Management e i costi degli uffici commerciali centrali.

 

Detto questo e rivolgendo la nostra attenzione alla tabella 1, supponiamo di essere in grado, sulla base dei dati disponibili, di individuare 8 tipi di "attività per servire” i clienti che sono ricondotti a 3 delle categorie di cui sopra, con i rispettivi costi, i loro driver per l'allocazione ai clienti (460.000 USD su 520.000 dai dpts Adm., Spese di vendita & Mkt).

60.000 USD non sono assegnati ad alcun cliente per qualunque appropriato motivo operativo.

 

Tabella 2 – Analisi dei Costi “per Servire i Clienti” per Attività di Alpha Ltd (i numeri non sono tratti da alcun riferimento reale)

 

Attività	Valore	Categoria	Driver	Num. Driver	Costo per Driver	Num. Driver Johnson	$ per Johnson	Num. Driver Frank	Num. Driver Frank
Consegne	120.000	Transazionali	Miglia	5.000	24	3.000	72.000	2.000	48.000
Visite al cliente	70.000	Specifici Cliente	Visite	30	2.333	22	51.333	8	18.667
Gestione Ordini	25.000	Transazionali	Ordini	300	83,33	180	15.000	120	10.000
Fatturazione	20.000	Transazionali	Fatture	240	83,33	160	13.333	80	6,667
Resi	15.000	Volume	Unità	500	30	300	9.000	200	6.000
R & D	60.000	Specifici Cliente	Richieste Tecniche	8	7.500	6	45.000	2	15.000
Restocking	20.000	Volume	Unità	250	80	190	15.200	60	4.800
Spedizione	130.000	Volume	Unità	2800	46,33	1.800	83.571	1.000	46.429
TOTALE	460.000						304.437		155.563

 

In considerazione dei risultati di questa Analisi di Costo la Tabella della reale Profittabilità per Cliente è la seguente:

 

Table 3 – Analisi della Profittabilità per Cliente

   

1° Trimestre 2019	Johnson Ltd	Frank Group	Totale
Profitto Industriale	500.000	380.000	880.000
Adm., Sales & Mark.	304.437	155.563	460.000
Profitto per Cliente	195.563	224.437	420.000
Adm., Sales & Mkt non allocati			60.000
Reddito  OperativoLordo			360.000

 

La base per qualsiasi tipo di decisione che riguarda i clienti è ora cambiata: il Cliente più redditizio è Frank Group e non Johnson come risulta invece dalla tabella 1.

Naturalmente l'importanza di questa Analisi delle Attività va di pari passo della cultura di orientamento del cliente dell’azienda.

Maggiore è l'importanza che l'azienda attribuisce alla soddisfazione del cliente, maggiori sono i costi per servire il cliente e maggiore è l'utilità di questa tecnica di gestione dei costi.

Un altro aspetto è la redditività del Cliente nel futuro "remoto".

C'è un altro tipo di analisi che dovrebbe essere fatta e qualsiasi richiesta in questione può essere chiesto a pagina Contatti.