Argomenti

In questa sezione io solleverò in modo semplice alcuni oggetti di discussione, sia strategici che operativi, che riguardano il mondo del controllo di gestione, il trend attuale,  cioé il modo in cui le aziende "fanno" e, naturalmente, il mio consiglio.

45. Creazione di Valore o "Invenzione" di Valore?

44. Il Costo Strategico della Qualità

43. La Regola Generale non esiste

42. Perché la contabilità dei costi nella sanità è così particolare?

41. Gli aspetti strategici del Target Costing

40. Le grandi implicazioni dei veri costi di capacità (PARTE SECONDA)

39. Qual'è il Cliente più Redditizio?

38. Il Gioco delle Rimanenze Finali

37. Come il "lavoro" dei Centri di Servizio impatta le impostazioni della Contabilità Industriale 

36. Soltanto Just In Time?

35. Il "Modo" per individuare la vera redditività per prodotto

34. Risk Management: alcune importanti metriche

33. Un altro utile "pezzo" dell'analisi delle varianze per la BU

32. Processo di budget: non solo una questione di numeri

31. Le grandi implicazioni dei veri costi di capacità (PARTE PRIMA) 

30. Come la Lean Accounting supporta il processo decisionale?

29. Interpretazione strategica della misurazione della produttività (ANTEPRIMA)

28. Quanto è vantaggiosa l'analisi degli scostamenti ed altri aspetti strategici

27. Distorsioni strategiche nell'analisi degli investimenti

26. Alcuni errori nelle analisi di capital budgeting

25. Come e perchè cercare di capire il reale andamento delle overheads

24. L'analisi delle varianze di costo nel controllo di progetto (INTRODUZIONE)

23. Il cost management e il Modello del Valore orientato al cliente (anteprima)

22. E se si compete sulla tempestività e velocità ai clienti?

21. Le spese generali fisse strategiche e la strategia.

20. Lo Stato di Avanzamento Lavori in conformità alle attività

19. La scelta di un appropriato sistema di costing

18. Come trattare l'incertezza nel processo di stima

17. L'importanza dei costi del ciclo di vita del prodotto/servizio

16. Resource Consumption Accounting (RCA): un sistema completo di contabilità gestionale

15. Transfer Pricing strategico: Metodi di costo e del Prezzo Negoziato

14. Motivazione e fattori strategici nel Transfer Pricing: Il Prezzo di Mercato

13. Aspetti strategici del ROI

12. Valutazione dei manager delle SBU:-Misure non finanziarie e struttura strategica

11. Come valutare la tua azienda?

10. Come trattare i costi indiretti?

9. Un utile "pezzo" delle analisi delle varianze per la BU.

8. Stai facendo bene nella stima delle spese generali?

7. Vincoli? Ecco il modo per decidere

6. Sei orientato al cliente? Ecco come riesci a saperlo

5. L'indicatore di successo globale (GSI)

4. Quale tipo di costi standard è opportuno stabilire?

3. Prodotti congiunti: - Ecco come calcolare il margine di contribuzione 

2. ABC: - Evidente differenza nel calcolo degli scostamenti con i sistemi tradizionali di costing

1. Il costo della complessità

Quante volte abbiamo sentito parlare della Creazione di Valore come principale fattore di successo per un'azienda!?

Quante volte ho consigliato le azioni da intraprendere al fine di evitare il più possibile la mancata corrispondenza tra le caratteristiche di un prodotto o servizio di un'azienda e le richieste dei suoi clienti!

Non riesco nemmeno a dirvi quante volte ho consigliato e scritto sulla necessità in fase di progettazione di un prodotto di tenere conto delle preferenze/esigenze dei clienti da soddisfare attraverso le funzionalità del prodotto considerando il loro punto di vista e non solo il "sentire" e le esperienze dei top manager coinvolti!

Ogni cosa consigliata è sempre valida e sarà buona per sempre ma....

Ma siamo sicuri che questo sia sufficiente per far sì che i clienti acquistino il prodotto /servizio in alcuni mercati in cui la concorrenza è così alta e l'ingresso di nuovi soggetti aumenta continuamente?

SECONDO ME NO, QUESTO NON È SUFFICIENTE.

No perché in alcuni segmenti di mercato l'elevato numero di concorrenti che "offrono" prodotti/servizi simili è caratterizzato dal fatto che le differenze tra ciò che si può trovare da acquistare sono molto ridotte, sia riguardo alle funzionalità che servono da mezzo per soddisfare le esigenze del cliente che riguardo al prezzo di vendita.

In queste condizioni la scelta del cliente si rivela quasi casuale alla fine dei conti e lo schema classico che si basa sul fatto che tutte le attività a valore aggiunto dell'azienda dovrebbero essere svolte e ottimizzate per "garantire" gli attributi/caratteristiche più desiderati/e dei prodotti/servizi al fine di venderli il più possibile non è l'unica mossa vincente.

Prima di dissertare su una possibile soluzione e il ruolo che un controller potrebbe svolgere per aiutare un'azienda ad avere successo, è necessario richiamare alcuni chiarimenti.

Innanzitutto, non tutte le attività di un'impresa e le relative spese sostenute sono valutate dal mercato come determinanti per andare fino in fondo con l'acquisto.

Si possono trovare attività "strutturali" aziendali che sono essenziali per l'esistenza dell'azienda, ma che non vengono considerate e quindi valutate dai clienti, cioè non pagheranno nulla per esse.

Si possono trovare altri tipi di attività che vengono svolte per garantire un ritorno futuro all'azienda come quelle di R&D che non sono valutate ai fini dell'acquisto presente e potenziale da parte dei clienti.

Si possono trovare diversi di tipi di "spreco" che non solo non sono considerati dal mercato ma che influenzano negativamente i profitti dell'azienda nel presente e nel futuro.

Le uniche attività dell'azienda per le quali i clienti pagherebbero sono quelle a valore aggiunto.

Gli esempi di queste categorie sono diversi e dipendono dal settore dell'azienda e in alcuni casi dal segmento di mercato a cui si riferiscono.

In secondo luogo, per avere una comprensione più chiara di ciò che troverete nelle seguenti righe, è importante di ricordare la grande utilità che potrebbe avere una ripartizione del mercato in cui opera l'azienda, il più dettagliatamente possibile.

Detto questo, ecco un esempio breve del percorso tradizionale di molte aziende quando utilizzano applicano al massimo l'analisi dei dati sulla base dell'approccio al valore percepito dal cliente.

Nella tabella seguente è presente una ripartizione ricavi e costi (in percentuale) delle caratteristiche/attributi di valore riferite/i a ciascuno dei segmenti dei clienti interessati dal prodotto tipico dell'attività di un'azienda produttrice di penne (materiali di scrittura).

Vi invito a notare che il modo in cui i ricavi e i costi sono segmentati e ripartiti non è mostrato perché questo va oltre lo scopo di questo articolo.

Tabella 1 - Scomposizione a segmentazione dei Ricavi e Costi a consuntivo di Alpha Inc.

Al fine di valutare quanto sia importante ogni attributo di valore  (funzionalità) per ogni segmento e quanto denaro si genera  per ogni unità di denaro spesa per esso dall'azienda, l'importo dei rispettivi ricavi è diviso per i rispettivi costi (se si vuole vedere meglio il mio approccio personale all'attribuzione di ricavi e costi, si può trovare l'articolo "Il Cost Management e il Modello del Valore orientato al cliente" a pagina Shops www.thestrategiccontroller.com/2/shop_3813594.html).

Ecco la tabella.

 Tabella 2 - Value Creation Ratio (VCR) degli Attributi di Valore

 Inoltre, voglio mostrare alcune delle conclusioni classiche che si possono trarre analizzando questi dati, solo per il primo segmento.

Penne Basiche (situazione attuale)

Ricordando il significato dei Value Creation Ratio (rapporti di creazione di valore) che mostrano quanto un dollaro speso produce nei ricavi, osserviamo, guardando alla tabella 2, che lo "sforzo" più redditizio si trova nella funzione Qualità di Scrittura dove 1 dollaro speso per le attività collegate ha prodotto 3,17 dollari di ricavi.

Questo attributo è seguito dal Brand (2,60), Prezzo (2,10) e così via.

I valori possono essere letti come una conferma del fatto che il fattore di successo più importante è la qualità della scrittura, ma si può anche dedurre che gli sforzi in termini di risorse investite dovrebbero essere leggermente aumentati per soddisfare al meglio questa preferenza del cliente e aumentare i ricavi.

Perché scrivo leggermente?

In generale, quando un rapporto di creazione di valore arriva fino a 5 punti, esso indica che l'azienda è quasi allineata con il suo mercato e sta andando bene nella ricerca del valore per i clienti e dei ricavi conseguenti.

Quando il VCR (Value Creation Ratio) è basso (inferiore a 2), significa che anche il denaro guadagnato è poco e le spese per le attività collegate dovrebbero essere riviste per aumentarne l'efficacia, se la preferenza per quella funzione è importante, o ridotta al minimo se la preferenza del cliente è bassa (in base al risultato di indagine di mercato dettagliate).

Scrivo "in generale", perché non ci sono numeri di riferimento assoluti, in considerazione del fatto che la situazione cambia da settore a settore.

Senza dubbio, quando il VCR è estremamente elevato, la conclusione che si può trarre è che l'azienda non ha una strategia ben allineata, perché i suoi investimenti non si concentrano sulle caratteristiche di valore realmente richieste al mercato.

Allo stesso modo, quando il VCR è inferiore a 1, indica che l'azienda sta perdendo denaro perché un dollaro sostenuto non produce nemmeno un dollaro di ricavi, generando un particolare tipo di spreco, le "Spese per le Attività di Spreco" per la differenza tra i costi sostenuti e i minori ricavi attribuiti.

Si può  vedere un nuovo aspetto delle Attività di Spreco in considerazione della prospettiva esterna del valore, quella del Cliente.

Nel nostro esempio, il VCR della Varietà di Modelli è 0,9, indicando che l'azienda sta spendendo più di quanto sia appropriato (+ $ 150,000). Questa somma sarà classificata nel Rapporto sul Reddito Operativo come spese per "Spese per le Attività di Spreco".

Le conclusioni sull'altro segmento, Penne di Fascia Alta (situazione attuale) e ulteriori considerazioni sono mostrate nell'articolo Il Cost Management e il Modello del Valore orientato al cliente" a pagina Shops www.thestrategiccontroller.com/2/shop_3813594.html).

Dopo l'analisi finora spiegata la questione più comune è l'individuazione del segmento più redditizio.

Ciò deve essere fatto e destinato a diversi tipi di futuri processi decisionali.

Proprio a questo processi l'obiettivo di quella tesi è rivolto, ma anche questo va oltre il raggio di questo articolo.

Ecco perchè torniamo al suo oggetto principale. 

Quando le condizioni dei segmenti di mercato sono come quelle che ho spiegato in precedenza (alto numero di concorrenti e differenze molto piccole tra ciò che si può trovare da acquistare, sia riguardo alle funzionalità che fungono da mezzo per soddisfare le esigenze del cliente che riguardo al prezzo di vendita), la soluzione dovrebbe consistere nell'"Invenzione" di un nuovo attributo di valore, cioè l'azienda dovrebbe differenziarsi fino al punto di creare una nuova esigenza dei clienti. Un bisogno di cui al momento non sono a conoscenza.

Ciò potrebbe riguardare una nuova funzionalità del prodotto/servizio o un modo nuovo e più semplice per accedervi.

Tornando al nostro esempio, dovremmo aggiungere l'Attributo di Valore "?" a quelli esistenti.

 Naturalmente, ogni settore e azienda ha le sue dinamiche (ad esempio in base alla diversa durata del ciclo di vita del prodotto, alla rispettiva fase in cui si trova il prodotto e alla velocità tecnica per mettere in atto questa "Invenzione del Valore") ma una cosa è certa:

- Il ruolo del Controller diventerà sempre più determinante e le sue ore lavorative trascorse a interagire con tutti i dpt aziendali interessati nella definizione dei nuovi Value Attributes (R&D, Sales & Marketing, Manufactuting, Customer Service,...) aumentano sempre di più, principalmente nella valutazione dell'impatto futuro sui profitti delle aziende che dovrebbero continuamente Inventare Valore -.

Questo articolo è disponibile, a differenza degli altri di questa pagina, solo in lingua inglese

The Strategic Cost of Quality

Gary Cokins

Carlo Attademo

Quality!? 

How many times we hear of this word and the related concepts and standards needed to be met in order to be certified as an ISO 9000 (and following…) organization.

But are we sure about the meaning of Quality? 

Are we sure about its strategic importance for a company to be profitable? 

The former question involves some considerations about how we are accustomed to perceiving quality.

Most of us take it as a concept strictly linked to the high performance of making  products and delivering services with reference to the processes to make and deliver them.

It looks like only the business pursuing a Differentiation strategy would embrace the quality concept.

It isn’t always this way.

Quality is the ability of an organization to arrange all of its internal processes and to make all of its products/services to meet (at a minimum) the expectations of its customers. 

That means that even a firm adopting a low-cost strategy can also embed the quality concept into its processes and products/services.

 Last but not least, the firms nowadays are being affected by aggressive competitors to increase the quality standards of their products/services and lower their costs, thus adopting as a result a mixed strategy.

That means that it’s even more insightful how this subject is “across-the-board”.

The second question about the Profitabilty?  

You can find the full article in the file attached below

I CFO molto spesso guidano la scelta di una contabilità industriale e del relativo sistema di reporting basato sulle opinioni, molto dettagliate e ben presentate con argomenti specifici approfonditi, dei vendors dei relativi software.

Sarò il più diretto possibile.

La maggior parte delle implementazioni del sistema di costing si concentra principalmente sulla decisione di impostare o meno un sistema di standard o meno e una volta presa questa decisione dalle persone che hanno questo compito (di solito i CFO), grande importanza è attribuita al ruolo e alla consulenza dei vendorsdei software.

Alla fine molti CFO scelgono il sistema di contabilità e reporting dei costi relativo a tale software che consente la migliore ripartizione dei costi aziendali per oggetto di costo e fornisce una percezione immediata di tali risultati, considerando i fabbisogni informativi indipendenti dal tipo di processi aziendali, prodotti e dallaa strategia dell'azienda.

In altri termini credono di ottenere il sistema più adatto sulla base del livello di dettaglio e facilità di visualizzazione.

Ma la ripartizione dei costi aziendali e i suoi risultati così facili da monitorare sono in linea con i loro fabbisogni informativi?

Sarebbe preferibile ascoltare prima i contabili analitici e i controller che sono molto ben informati sulle caratteristiche legate ai costi e sono in grado di trovare la giusta "soluzione".

Nelle righe seguenti riassumerò i tipi più utilizzati di sistemi di contabilità industriale e il relativo sistema di Reporting segnalazione che un CFO potrebbe decidere di implementare nella propria azienda in base a criteri diversi.

Iniziamo.

Come ho detto prima, la scelta più frequente è tra un sistema di costo standard e uno a costi attuali (a consuntivo), ma tra questi tipi di misurazione dei costi c'è un'altro a metà strada.

Il suo nome è Normal Costing.

Detto questo, prendiamo in considerazione le risorse e i relativi costi che sono alla base di questa scelta: Lavoro Diretto, Materiali Diretti e Costi Generali Industriali (intendo quelli di Produzione mentre per il settore dei Servizi quelli sostenuti per "fornire" i Servizi ai clienti).

Quando una parte di essi è "prevedibile" circa il loro importo e il costo unitario con riferimento a ciascun prodotto/servizio a cui ci si riferisce in modo ragionevole in definite e stabili condizioni di efficienza dei processi di produzione/consegna, il sistema di Costing Standard è pienamente applicabile.

La sua utilità è rivolta al controllo dei costi, alla valutazione delle prestazioni e al miglioramento continuo quando si confrontano i risultati effettivi (costi) con l'importo standard e i costi rappresentano una base con cui fare i relativi confronti.

Per quanto riguarda il sistema dei Costi a Consuntivo sappiamo che ogni prodotto / servizio è addebitato di tutte le spese una volta che esse sono sostenute.

Molto preciso per scopi decisionali, ma non consente una percezione immediata di come le cose stanno andando così velocemente come invece il sistema standard fa.

Naturalmente, quando non ci sono condizioni che consentono l'adozione di determinazione dei costi standard, la scelta del sistema a consuntivo è obbligatoria.

Quindi, che dire del Normal Costing e quali sono le ragioni principali che portano al suo utilizzo?

Prendiamo il caso in cui i vostri prodotti hanno i propri specifici materiali diretti (anche il lavoro diretto se la forza lavoro è specializzata in quella specifica manifattura/fornitura), molto diversi da quelli riguardanti altri prodotti, mentre tutti i processi di produzione/fornitura sono invece simili.

In questo caso il Normal Costing contempla il sistema a consuntivo per i materiali diretti e un costo unitario stimato per prodotto/servizio conm riferimento altre spese indirette.

Sia che si utilizzi una contabilità industriale standard o una a consuntivo o normale, ci si muove all'interno di un sistema di costing per Commessa/Prodotto o per Processo o per "Operation".

Infatti, un'altra canonica classificazione concerne il modo con cui si possono attribuire i costi agli oggetti di costo.

Quando tutti i costi vengono addebitati direttamente al prodotto/servizio, ci troverà in un metodo di costing per commessa; quando si attribuiranno tutte le spese al processo di produzione/fornitura del prodotto/servizio (da allocare correttamente ai prodotti/servizi), ci si trova in un processo di costing per processo. Infine, se si attribuiscono i costi dei materiali (insieme o meno a quelli del lavoro diretto o altri costi fissi speciali) agli oggetti di costo e tutti gli altri al processo (per ultimo allocati ai prodotti/servizi), ci si sposta all'interno dell'Operation Costing.

Naturalmente la scelta risiede nelle caratteristiche dei prodotti e dei processi e nella specificità delle risorse consumate con riferimento agli oggetti di costo.

Nel fare il tipo di scelta che abbiamo indicato, abbiamo trascurato l'orizzonte della redditività dell'impresa, se la sua strategia sia focalizzata sul lungo termine o sul breve termine.

Nel primo caso, l'approccio basato sulle attività si presenta come uno dei più indicati per soddisfare i requisiti di informazione del management (in particolare quando i processi aziendalinon sono così uniformi quando si fa riferimento ai prodotti/servizi/clienti/canali di distribuzione).

Come tutti sappiamo, quando l'orizzonte è a lungo termine, i costi fissi (con riferimento al volume prodotto) acqisiscono molta importanza e l'accuratezza della loro imputazione agli oggetti di costo viene in evidenza al massimo grado.

A questo punto è possibile scegliere ad esempio la tecnica di gestione dei costi GPK, molto adatta all'azienda con più centri di costo caratterizzati da molte risorse ad intensità di capitale.

 Consente la costruzione di molti risultati economici intermedi, anche distinguendo tra risorse fisse (e relativi costi) a breve termine e quelle a lungo termine.

Se i costi generali fissi (con riferimento al lungo termine) costituiscono la maggior parte delle spese, allora il classico ABC (Activity-Based Costing) è lo strumento più appropriato, identificando i driver correttidel consumo delle risorse (quando il tempo è il driver più appropriato, il Time-Driven ABC è un'ulteriore opzione).

Se la vostra intenzione va anche alla valutazione della capacità inutilizzata, un mix di ABC e GPK, la RCA (Resource Consumption Accounting), può soddisfare le vostre esigenze.

Per non parlare delle applicazioni approfondite degli approcci basati sull Attività dedicati al concetto di Valore come la  Capacity Cost Management e l'Activity- Based Management.

Nel primo caso il sistema è utilissimo per molti scopi decisionali e molto adatto in particolare alle imprese che adottano una strategia di leadership dei prezzi (quando la determinazione del prezzo segue un metodo di mark-up), consentendo l'identificazione e la misurazione del tempo e dei costi della capacità intilizzata e della capacità non produttiva e di conseguenza il potenziale aumento del denominatore (capacità produttiva) verso cui si dividono i costi fissi e il calcolo di un costo fisso unitario inferiore da applicare a ciascuno prodotto/servizio.

Quest'ultimo è coerente con il valore per come viene percepito dai clienti con riferimento agli attributi/funzionalità del prodotto/servizio.

I temi delcontrollo di gestione hanno le loro caratteristiche per ogni settore e alcuni dei loro strumenti richiedono gli opportuni adeguamenti a tali caratteristiche e alla strategia delle aziende.

Indicatori, budgeting, impostazioni di contabilità dei costi e altri sono gli strumenti che attirano l'attenzione del management per migliorare la loro valenza informativa e predittiva.

Ci sono casi in cui tali questioni presentano ancora più peculiarità che rendono i compiti de management più impegnativi nella fase di impostazione e richiedono la necessità di una conoscenza approfondita dei processi interni.

Una piena competenza interfunzionale e/o disponibilità ad acquisirla è più essenziale che mai per "fare le cose per bene".

Uno di questi casi è senza dubbio quello delle aziende sanitarie a causa delle esigenze che la loro "attivita" dovrebbe soddisfare.

La buona salute dei pazienti è l'obiettivo che inevitabilmente pone il livello dei servizi di sanità  ad un ranking di alta qualità.

Tuttavia, va da sé che un'altra caratteristica del settore sanitario che colpisce gli strumenti di controllo è la limitata autonomia delle organizzazioni private circa il prezzo, in funzione del valore pubblico dei loro servizi che attirano l'intervento del legislatore.

Tale intervento riguarda direttamente l'assistenza sanitaria pubblica, nella maggior parte dei Paesi è il sistema predominante, e ha anche una grande influenza nei Paesi in cui viene utilizzato il sistema di assicurazione sanitaria.

Infatti, gli ospedali privati non possono discostarsi molto dai prezzi "imposti" dall'autorità di regolamentazione attraverso modi diversi per ciascuno dei servizi interessati che rientrano nella loro "influenza" e per questo dovrebbero fare affidamento sull'alta qualità e la tempestività nel fornire i servizi al fine di raggiungere il maggior numero possibile di clienti, concentrandosi allo stesso tempo sulla ricerca della migliore efficienza possibile nella gestione dei costi.

Tuttavia, l'argomento in questione non è breve e richiede molto tempo e attenzione da dedicare a ogni tipo di tesi correlate; per questo motivo ho ritenuto di concentrarmi su un solo argomento: la contabilità strategica dei costi delle aziende sanitarie.

Sappiamo tutti che la contabilità dei costi aiuta le aziende a capire dove e come le risorse vengono consumate, identificando i processi più costosi rispetto a quelli più economici.

Allo stesso tempo, i servizi/prodotti e i centri di responsabilità sono valutati e classificati in base ai loro costi.

Iniziamo con le principali peculiarità:

1) Con particolare attenzione alle organizzazioni delle aziende sanitarie, possiamo vedere che sono strutturate in modo prevalente in centri di costo e che il numero di quelli primari  è elevato (identificare alcuni centri come quelli di profitto è molto insolito in considerazione della difficoltà di "sfruttare" il lato dei ricavi come abbiamo scritto in precedenza).

2) Un'altra caratteristica è che di solito i costi del lavoro sono gli unici classificati come costi diretti di centro.

Molte spese sono generali e sono sostenute per supportare tutti i centri di lavoro.

Al fine di spiegare l'impatto di queste peculiarità sulla contabilità dei costi, andiamo più in profondità.

Quali sono i principali centri operativi?

Reparti ospedalieri (ciascuno dedicato a una specialità medica), reparti ambulatoriali, day-hospitals e altri.

Se li esaminiamo, possiamo comprendere il motivo per cui i costi diretti di centro sono rappresentati principalmente da quelli del lavoro.

I materiali (ogni tipo di materiale di consumo) sono messi a disposizione di ogni reparto e il loro consumo è solo indirettamente legato al numero di posti letto. Infatti, i letti sono solo in pochi casi tutti occupati e la lunghezza del soggiorno del paziente è sempre diversa.

Questo combinato con l'elevato numero di reparti (centri di costing) rende qualsiasi tentativo di attribuire i costi correlati in modo diretto abbastanza difficile. Inoltre solo pochi farmaci possono essere attribuiti direttamente ad alcuni centri di costo e ai rispettivi pazienti in modo tempestivo e preciso.

Per non dire ancora che le apparecchiature mediche sono disponibili per l'uso di tutti i reparti che potrebbero averne bisogno in base al decorso della malattia dei pazienti e non sono di uso esclusivo solo di alcuni di essi.

 Naturalmente, queste sono indicazioni generali e alcune eccezioni possono essere trovate a seconda dell'ampiezza delle cure date ai pazienti dalle aziende.

Dopo un'analisi su larga scala delle organizzazioni sanitarie, il risultato principale è che le spese variabili indirette sono predominanti e quando diciamo questo, ci riferiamo ai centri di costing che forniscono i propri servizi ai pazienti.

Questi costi generali, come ho scritto prima, sono sostenuti per il funzionamento di tutte le strutture.

Che cosa significa?

Prima di tutto, dovremmo scegliere i fattori di costo più appropriati collegando nel modo più realistico possibile il consumo di risorse ai centri di costo (che riguarda anche la valutazione del "lavoro" dai centri di supporto a quelli primari).

La soluzione sul lato della contabilità dei costi potrebbe essere l'uso di tecniche statistiche che mostrano questi driver nel miglior modo possibile.

A tal proposito molti affermano che l'uso dell'approccio basato sull'attività potrebbe essere una buona soluzione.

A mio parere l'uso di ABC è appropriato quando i servizi forniti ai clienti sono molto eterogenei e le spese generali fisse non sono trascurabili cosicchè una mappatura e la ripartizione delle attività sono ancora più importanti.

Un altro aspetto derivante dalle righe precedenti è che la controllabilità dei costi da parte dei rispettivi dirigenti di dpt, semplicemente a causa delle loro caratteristiche, è limitata e se consideriamo che quando i medici lavorano come dipendenti ciò comporta contratti di lavoro "protetti", l'influenza è ancora più limitata.

È molto consigliabile collegare una parte della retribuzione ad alcuni indicatori di performance, consentendo un migliore controllo sui costi (un aspetto peculiare del controllo del settore sanitario è quello dei KPI non finanziari che non sono trattati in questo articolo).

ULTIMO MA NON MENO IMPORTANTE il grande utilizzo da parte di ogni centro di costo della consulenza da parte di medici che lavorano nella stessa organizzazione, ma all'interno di altri dpts.

Ciò porta ad sollevare la questione del giusto prezzo di trasferimento interno (più opportunamente il costo di trasferimento nel caso dell'azienda sanitaria) che i gestori del centro di "RICEVIMENTO" potrebbero vedere come un modo ingiusto per essere addebitati dell'inefficienza del centro di origine del medico che fornisce la consulenza, poichè sono costi di quest'ultimo ad essere presi in considerazione.

La scelta consigliabile potrebbe essere l'uso di un costo standard orario del centro di origine impostato come base per la valutazione della consulenza da prendere come un costo aggiuntivo del centro di ricevimento.

Altri aspetti si presentano riguaradanti la contabilità dei costi quando si tratta del sistema di sanitario ed è per questo che, se si desidera saperne di più, è possibile entrare in contatto con me a pagina Contatti.