Argomenti

In questa sezione io solleverò in modo semplice alcuni oggetti di discussione, sia strategici che operativi, che riguardano il mondo del controllo di gestione, il trend attuale,  cioé il modo in cui le aziende "fanno" e, naturalmente, il mio consiglio.

57. Una visione completa sull'uso dell'Analisi della Catena del Valore

56. Imprese Labor-Intensive e l'Impatto dell'Appredimento sulla Stima dei Costi

55. Aderenza Strategica del Reporting: Lean, dai processi alla contabilità

54. Zero-Based Budgeting e i suoi Aspetti Strategici 

53. Quanti tipi di Analisi degli Scostamenti delle Overheads!!

52. Controllo di Progetto ed alcune Metodologie di Valutazione del Rischio

51. Quando la Leva Operativa è usata come scusa

50. Un Comune Fraintendimento nella Contabilità della Produzione

49. Fai il Giusto Prezzo

48. La Scelta del Tipo di Bonus: Vantaggi e Rischi

47. Come La Tua Azienda Sta Impiegando Il Suo Denaro?

46. ROI: Alcuni Lati Strategici Del Suo Impiego E Di Altre Misure Di Redditività 

45. Creazione di Valore o "Invenzione" di Valore?

44. Il Costo Strategico della Qualità

43. La Regola Generale non esiste

42. Perché la contabilità dei costi nella sanità è così particolare?

41. Gli aspetti strategici del Target Costing

40. Le grandi implicazioni dei veri costi di capacità (PARTE SECONDA)

39. Qual'è il Cliente più Redditizio?

38. Il Gioco delle Rimanenze Finali

37. Come il "lavoro" dei Centri di Servizio impatta le impostazioni della Contabilità Industriale 

36. Soltanto Just In Time?

35. Il "Modo" per individuare la vera redditività per prodotto

34. Risk Management: alcune importanti metriche

33. Un altro utile "pezzo" dell'analisi delle varianze per la BU

32. Processo di budget: non solo una questione di numeri

31. Le grandi implicazioni dei veri costi di capacità (PARTE PRIMA) 

30. Come la Lean Accounting supporta il processo decisionale?

29. Interpretazione strategica della misurazione della produttività (ANTEPRIMA)

28. Quanto è vantaggiosa l'analisi degli scostamenti ed altri aspetti strategici

27. Distorsioni strategiche nell'analisi degli investimenti

26. Alcuni errori nelle analisi di capital budgeting

25. Come e perchè cercare di capire il reale andamento delle overheads

24. L'analisi delle varianze di costo nel controllo di progetto (INTRODUZIONE)

23. Il cost management e il Modello del Valore orientato al cliente (anteprima)

22. E se si compete sulla tempestività e velocità ai clienti?

21. Le spese generali fisse strategiche e la strategia.

20. Lo Stato di Avanzamento Lavori in conformità alle attività

19. La scelta di un appropriato sistema di costing

18. Come trattare l'incertezza nel processo di stima

17. L'importanza dei costi del ciclo di vita del prodotto/servizio

16. Resource Consumption Accounting (RCA): un sistema completo di contabilità gestionale

15. Transfer Pricing strategico: Metodi di costo e del Prezzo Negoziato

14. Motivazione e fattori strategici nel Transfer Pricing: Il Prezzo di Mercato

13. Aspetti strategici del ROI

12. Valutazione dei manager delle SBU: - Misure non finanziarie e struttura strategica

11. Come valutare la tua azienda?

10. Come trattare i costi indiretti?

9. Un utile "pezzo" delle analisi delle varianze per la BU.

8. Stai facendo bene nella stima delle spese generali?

7. Vincoli? Ecco il modo per decidere

6. Sei orientato al cliente? Ecco come riesci a saperlo

5. L'indicatore di successo globale (GSI)

4. Quale tipo di costi standard è opportuno stabilire?

3. Prodotti congiunti: - Ecco come calcolare il margine di contribuzione 

2. ABC: - Evidente differenza nel calcolo degli scostamenti con i sistemi tradizionali di costing

1. Il costo della complessità

Quando parliamo di Catena del Valore la nostra mente ricorda tutto ciò che abbiamo imparato da Michael Porter sulla suddivisione delle attività di un'azienda in nove categorie, raggruppate in due principali in base alla loro attitudine a creare valore per i clienti.

Queste due sono Attività Primarie (costituite da logistica in entrata, operazioni, logistica in uscita, vendite e marketing e servizi) e Attività di Supporto (che includono approvvigionamento, tecnologia, risorse umane e struttura).

La definizione di queste categorie è ben nota e facile da trovare nella ricca letteratura.

Nella vita reale delle aziende ognuna di queste categorie include molte altre sottocategorie che variano a seconda del settore e la cui importanza dipende dalla strategia scelta.

Prima di entrare nel cuore stesso dell'articolo, facciamo un passo indietro ricordando il significato di Catena del Valore.

È l'intera gamma di attività aziendali necessarie per creare un prodotto o un servizio e consegnarlo ai clienti garantendo la loro soddisfazione.

Parlo di soddisfazione visto che includiamo anche le attività post-vendita.

Naturalmente l'ampiezza della Catena del Valore varia in base al tipo di industria e al fatto che l'azienda sia manifatturiera o di servizio.

Perché è così importante che un top manager tenga presente la composizione della catena del valore?

Inoltre, perché e quando un top manager dovrebbe richiedere un'analisi della Catena del Valore?

Sappiamo tutti che lo scopo generale di un'analisi della catena del valore è quello di aumentare l'efficienza dell'attività aziendale al fine di fornire il massimo valore al minor costo possibile.

Dal mio punto di vista questa frase significa l'ovvio poiché la decisione di ogni manager è presa per aumentare il reddito netto in un modo o nell'altro ed è per questo che preferisco spiegare la necessità dell'Analisi della Catena del Valore concentrandomi sui suoi obiettivi: esterni e interni.

Iniziamo con gli Obiettivi Esterni.

L'azienda potrebbe trovarsi ad affrontare momenti così critici nella sua vita che dovrebbe considerare o riconsiderare le sue attività principali.

Quali sono questi momenti?

La prima è la "nascita" che deve essere preceduta da un'analisi dettagliata della Catena del Valore del settore in cui l'azienda vuole operare.

In altri termini è il passo precedente a un'analisi SWOT che richiede che i manager scompongano la catena del valore del settore di riferimento e comprendano il posizionamento dell'azienda in ciascuna delle attività identificate rispetto ai suoi concorrenti.

Infatti l'azienda dovrebbe avere un vantaggio competitivo per essere redditizia e dovrebbe andare in profondità per vedere quali attività possono garantire tale obiettivo.

Quindi può anche decidere, dopo un'analisi SWOT completa, se occuparsi di tutte le attività della Catena del Valore del settore correlato o concentrarsi solo su alcune di esse (ad esempio può prendere la decisione di occuparsi della progettazione di una famiglia di prodotti e collaborare con produttori esterni).

Non c'è solo la nascita di un'azienda come momento per condurre un'Analisi della Catena del Valore.

I top manager dovrebbero tenere presente la necessità di essa anche per tutta la vita dell'azienda dopo l'avvio e verificare periodicamente se è meglio andare avanti con le attività "scelte" (potenziando le più redditizie) o esternalizzando alcune di esse.

La decisione è spesso strategica nel senso che anche quando i costi di un tipo di attività sono in aumento rispetto agli altri, i top manager possono decidere di mantenerle perché sono strategiche per gli obiettivi del business e preferiscono cercare di cercare modi per migliorarle rendendole più efficienti.

Passiamo agli obiettivi interni.

Abbiamo considerato l'Analisi della Catena del Valore come un indicatore importante dell'adeguatezza di un sistema di contabilità / gestione dei costi?

Supponiamo che la decisione sulla scelta delle attività da svolgere o meno non entri in gioco ma qualcosa di diverso dal previsto riguardo ai costi emerga dai report interni.

Giusto per fare un semplice esempio, prendiamo in considerazione un Conto Economico Operativo dove le"righe" tra il Margine Lordo e il Margine Operativo (o se si vuole chiamarlo diversamente Reddito Operativo) si riferiscono principalmente alle Attività di Supporto (ad eccezione di quelle di Vendita) caratterizzate dalle Spese Generali.

Quando si esibisce un Actual rispetto a un Budget/Forecast e il  rapporto Margine Operativo/Ricavi varia in misura più ampia rispetto al rapporto Margine Lordo/Ricavi che è correlato alle Operations (le principali attività primarie), che sono più direttamente e correttamente legate al Volume rispetto alle restanti attività, occorre trarre alcune conclusioni.

A condizioni esterne suguali o simili il tutto significa che si sono stimate le spese generali erroneamente in base a driver di costo errati e si dovrebbe riconsiderare il modo di prevederle facendo affidamento su un nuovo sistema di gestione dei costi.

In altri termini, se si utilizza un approccio basato sul volume, è necessario passare a uno basato sull'attività, in particolare quando la differenza tra stima e effettivo è così elevata; se se ne sta già facendo uso, questa differenza significa che si stanno usando i driver di costo sbagliati e si deve ricorrere ad altri metodi (statistici) per individuare quelli giusti.

Probabilmete l'uso a questo scopo dell'Analisi della Catena del Valore non è così semplice ma queste righe sono state scritte per spiegare come la conoscenza e l'analisi di tutte le attività di una catena del valore possa presentare più aspetti e sfaccettature di quanto si pensi.

Ci vediamo al prossimo numero.

Capital Budgeting, Planning e Forecasting, Valutazione delle Performance sono solo alcuni casi in cui si può osservare un impatto diverso con riferimento alla produttività del fattore umano che ne influenza l'output in modo diverso nel tempo nelle diverse fasi di un processo aziendale.

La stessa cosa si può dedurre raccogliere quando si ha a che fare con le decisioni Make-or-Buy e con l'analisi costo-volume-profitto.

Di cosa stiamo parlando?

Apprendimento!!

Ecco un classico esempio applicato al Budgeting:

Produzione a Budget: 1.200.000 unità

Tempo medio di lavoro diretto per unità di prodotto (incluso il tasso di inefficienza): 5 minuti

Totale Ore lavorative a Budget: 1.200.000 x 5 = min 6.000.000 = ore 100.000

MA

considerando un tasso di apprendimento al 90% (vedi sotto la definizione ed il calcolo del tasso di apprendimento) dopo 6 mesi e supponendo un volume  di produzione mensile costante.

Totale Ore lavorative a Budget: 600.000 x 5 min + 600.000 x 4 min = min 5.400.000 = ore 90.000

Questo è un esempio molto breve e "approssimativo" dell'importanza della considerazione dell'apprendimento nei processi di stima dei costi di un'azienda ad alta intensità di lavoro.

Sì, stiamo considerando il caso in cui il lavoro è il fattore principale che caratterizza i processi aziendali e produce quel prodotto/servizio da consegnare al cliente.

Inoltre, quando le attività svolte sono così ripetitive che un aumento della produttività è un effetto naturale della loro continua esecuzione nel tempo, è facilmente comprensibile come nei processi di stima aziendale di ogni tipo non si possa trascurare l'apprendimento e il modo migliore per calcolarne l'impatto.

Si potrebbe pensare che questo concetto si applichi solo all'industria manifatturiera, ma questa affermazione è riduttiva.

Dovrei dire che è buono per qualsiasi tipo di impresa ad alta intensità di lavoro, che va dalla produzione ai servizi e, ultimo ma non meno importante, per la società di software in cui i programmatori sono tanto più veloci nell'unità di programma (di solito un dato numero di righe di codice; per ulteriori specifiche Page Contacts) quanto "più grande" il loro lavoro è.

Prima di tutto, è importante vedere la formula solitamente accettata che si utilizza per calcolare come l'apprendimento influisce sul tempo e sui costi della risorsa lavoro.

È il seguente:

Y = Tempo medio cumulato per unità a Volume raddoppiato

a = Tempo della prima unità del Volume di riferimento

Prendendo i numeri dal nostro esempio precedente con Learning:

Y = Tempo totale a Volume raddoppiato/ Volume raddoppiato = 5.400.000 min / 1.200.000 = 4,5 minuti

a = 5 min

Tasso di apprendimento = Y/a = 4.5/5 = 0,9 = 90%

Naturalmente ad un certo punto l'apprendimento finisce e non ci si può aspettare un'ulteriore riduzione del tempo unitario tranne che per quei casi in cui si verifica un cambiamento nel processo aziendale come una nuova tecnica, qualche cambiamento nel mix di lavoro e così via.

Una cosa è certa: quando tutto è invariato, il miglioramento della produttività finisce e la curva di apprendimento diventa una linea retta.

Un altro punto da evidenziare è che la misurazione dell'impatto dell'apprendimento attraverso il Learning Rate visto nelle righe sopra, che lo definiscono come la percentuale con cui il tempo medio unitario diminuisce al raddoppiare dell'output, si basa sul presupposto che il miglioramento della produttività continui costantemente.

Questo non è sempre vero poiché ci possono essere casi che vedono il miglioramento in un modo diverso; ad esempio, è possibile avere un calo del tempo medio unitario di una determinata percentuale dopo alcune unità di output e un calo percentuale diverso dopo aver lavorato un ulteriore numero di unità di output.

Tuttavia il modello di apprendimento più adatto e realistico non è il focus di questo articolo (se vuoi approfondire questo, puoi chiedere informazioni alla pagina Contatti), ma preferiamo concentrarci sulla necessità per gli analisti e i controller di tenerne conto quando stimano i costi, la loro attività è labor-intensive e attività svolte sono ripetitive.

Questa esigenza diventa più vera e strategica quando l'azienda ha una Strategia basata sulla Leadership di Costo Strategy e ancora di più quando il modello di Pricing si basa su un Mark-up dei costi.

Come si può ignorare un'analisi della curva di apprendimento appropriata!!?

Ho scritto molto spesso sul legame tra strategia e tipo di approccio di gestione dei costi al fine di dare ai manager il miglior supporto decisionale per raggiungere gli obiettivi aziendali.

In questo articolo voglio concentrarmi su un altro punto che deve essere evidenziato, cioè la relazione tra la metodologia di gestione dei costi e un adeguato sistema di reporting e contabilità gestionale.

Infatti senza questo sarà impossibile cogliere appieno i benefici dell'approccio di gestione dei costi che abbiamo scelto e di conseguenza verificare il successo o meno della strategia aziendale.

Penso che il miglior esempio possibile che su questo relazione dovremmo fare riguardi la filosofia Lean, di cui mi sono già occupato al n. 30 di questa pagina ma su cui voglio scrivere di nuovo perché è molto funzionale all'obiettivo di questo articolo.

Vedremo come la Lean Accounting derivi direttamente dai principi della Lean Manufacturing e lo faremo partendo proprio dalla definizione Lean.

La Lean (lo chiamiamo così e non Lean Manufacturing perché i suoi principi possono applicarsi a tutte le operazioni aziendali) mira all'identificazione e alla riduzione di sprechi o attività non a valore aggiunto all'interno di un processo dal punto di vista del cliente.

La Lean parte dai concetti comuni con TQM (Total Quality Management) e utilizza l'intera organizzazione (ogni membro) al fine di concentrarsi sui clienti, sia interni che esterni, e soddisfare e/o superare le loro aspettative.

Ha lo scopo di migliorare il flusso di processo, aumentare la produttività, ridurre il livello di inventario, ridurre i tempi di consegna dei clienti, migliorare la qualità e la customizzazione e, di conseguenza, migliorare il processo decisionale e la redditività.

In termini operativi, i successo della sua implementazione determina, ad esempio, la consegna puntuale, una maggiore disponibilità della macchina, la riduzione dei tempi di configurazione della macchina; migliore utilizzo del lavoro; riduzione delle immobilizzazioni in eccesso.

Alcuni di questi risultati non sono misurabili nel breve periodo e per valutare appieno i benefici derivanti dall'adozione della Lean abbiamo bisogno di un adeguato sistema contabile.

AD ESEMPIO, L'AUMENTO DELLA PRODUTTIVITÀ DETERMINEREBBE IMMEDIATAMENTE UNA CERTA CAPACITÀ INUTILIZZATA CHE NON PORTEREBBE ALCUN RISULTATO FINANZIARIO IMMEDIATO SE NON NEL LUNGO TERMINE QUANDO L'ELIMINAZIONE DELLE IMMOBILIZZAZIONI IN ECCESSO SI TRADURREBBE IN RISPARMI SUI COSTI.

Allo stesso tempo quando si rimuovono le IMMOBILIZZAZIONI IN ECCESSO, la Diminuzione dell'Inventario, ad esempio, determinerebbe un costo immediatamente più elevato per il primo periodo successivo all'implementazione Lean.

Spiegherò il motivo.

Come dato di fatto l'eliminazione dei costi fissi, che vanno nella valutazione dell'inventario secondo la tecnica della contabilità full-cost, porterebbe ad una minore quota correlata per unità di prodotto in modo che in un periodo di diminuzione delle scorte (un costo) la fluttuazione negativa rispetto al periodo precedente sia superiore a quanto avrebbe dovuto essere senza riduzione delle Immobilizzazioni e dei relativi costi.

Questi aspetti, come vedremo, hanno bisogno di uno strumento adeguato per essere compresi e visti così come sono, ovvero forieri di grandi benefici finanziari dopo il primo periodo.

Questo strumento è la Lean Accounting.

Grazie al Conto Economico secondo il Lean Accounting Model si può evidenziare immediatamente il Costo della suddetta diminuzione dell'Inventario e considerarlo come un utile aggiuntivo da raggiungere nel lungo periodo.

La mancanza di questo strumento potrebbe far sì che i dipendenti e il middle management sottovalutino i benefici dell'implementazione della filosofia Lean e potrebbe portare allo "scivolamento" verso vecchi concetti insieme ad altri fattori.

Il rischio di questo è maggiore di quanto ci si potrebbe aspettare a causa della considerazione che la politica Pull sul manufacturing è solo uno dei punti principali della Lean e di conseguenza produce importanti conseguenze finanziarie.

Sarò più chiaro.

L'obiettivo è che l'approccio Pull non funzioni su base budget ma quando arriva l'ordine del cliente, in modo che un alto livello di inventario sarebbe inutile e costoso.

Solo una puntualizzazione sulla filosofia Lean.

Questo aspetto appena affrontato è tipico delle aziende manifatturiere ma, come ho sottolineato in precedenza, l'approccio Lean è adatto anche ad altri tipi di attività e settori.

Deriva anche dalla considerazione che l'eliminazione degli sprechi è fondamentale per la Lean e se  abbiamo in mente che il concetto di spreco è molto ampio.

Include le attività per le quali i clienti non vogliono pagare.

Ecco un breve elenco di questo tipo di attività non a valore (waste activities) che supportano questa affermazione:

- Il tempo durante il quale cui il reparto contabilità è in attesa per completare la chiusura di fine periodo che impedisce ad altre persone di accedere alla rete aziendale e di svolgere i propri compiti. In altri termini è in attesa.

- Quando si trasmettono informazioni che non aggiungono valore al prodotto o al servizio.

- Overprocessing: passaggi ridondanti aggiunti a un processo; molto spesso questo accade quando si incorpora una funzionalità nel prodotto/servizio non presa in considerazione dai clienti.

Si vuole un altro "passaggio" dalla filosofia Lean alla Lean Accounting?

Farò altri due esempi.

Uno strumento dell'approccio Lean è la Value Stream Mapping (mappatura dei flussi di valore) ovvero la visualizzazione delle attività e delle informazioni riguardanti la produzione di un prodotto o servizio per il cliente e, come risultato del focus della Lean sulle esigenze del cliente, quelle attività che creano valore per un gruppo di prodotti (prodotti o servizi simili) vengono prese in considerazione.

Questi Value Stream che attraversano orizzontalmente tutti i reparti, dovrebbero essere "ponderati nell'aspetto finanziario per consentire la misurazione del miglioramento continuo dei processi.

A questo punto la Lean Accounting si presenta come l'approccio contabile più adatto per evidenziare e misurare i miglioramenti grazie all'adozione di concetti Lean.

Il nucleo fondamentale è quello di prendere prodotti o servizi che derivano da processi simili che sono finanziariamente misurati raggruppando tali prodotti e servizi negli stessi flussi di valore.

In questo modo gli sforzi aziendali derivanti dalla Lean Implementation sono più velocemente visibili e valutabili.

Perché non scrivere di un altro punto cardinale della filosofia Lean, one-piece flow (il flusso da un pezzo)?

Fa sì che l'azienda lavori su quantità più piccole, producendo proprio quando arrivano gli ordini.

Se da un lato si ottiene il vantaggio di avere la massima flessibilità nella personalizzazione del prodotto/servizio, dall'altro le vendite totali nel breve periodo possono diminuire mentre aumentano nel lungo periodo a causa della maggiore capacità di portare valore ai clienti soddisfacendo le loro richieste.

Anche questo impatto finanziario può essere evidenziato dal Lean Accounting Income Statement (Conto Economico Lean) e correttamente visto come una temporanea diminuzione dell'utile recuperabile nei periodi successivi.

Altri elementi possono essere trattati su questi argomenti, ecco perché puoi interagire a Pagina contatti.

Un allegato di un Conto Economico Lean rappresenta il riepilogo e un esempio della Lean Accoiunting funzionale alla corretta valutazione dell'attuazione dell'approccio Lean.

Si tratta di un abstract dell'articolo n 30 che vi invito a leggere per completare il quadro sulla Lean Accounting.

Tabella 1 – Conto Economico Snello, gennaio 2018

Quante volte ci imbattiamo in una sorta di resistenza all'implementazione di un nuovo Modello di Stima dei Costi all'interno di un'organizzazione per supportare la creazione di una solida base per il miglior processo decisionale possibile!

Un modo per dare prova della grande utilità di questo potenziale modello potrebbe essere quello di concentrarsi sulle imprese scoraggiate dalle grandi differenze tra Actual e Budget.

Molte aziende stanno affrontando molti cambiamenti e dovranno affrontarne molti di più a causa delle nuove tecnologie e delle preferenze dei clienti che influiscono non solo sulle caratteristiche del prodotto / servizio ma persino sull'organizzazione aziendale.

Di conseguenza molti manager mettono in discussione la necessità del Budget tradizionale poiché a loro parere il Consuntivo sarà così diverso da quello "stimato" a causa di una grande quantità di fattori.

Invece di mettere da parte una guida per perseguire gli obiettivi dell'azienda perché non abbandonare il tradizionale modo incrementale-decrementale di costruire il budget e ripartire da zero!!??

L'"inizio da zero" si riferisce a un nuovo Modello di Stima dei Costi incorporato nel processo di budget.

Facciamo un passo indietro.

Cosa intendo per "incrementale-decrementale"?

Il modo più utilizzato per stimare le Spese Generali è quello di prendere come base per aumentare o diminuire l'importo del periodo passato.

Dopodiché secondo i progetti e alla strategia dell'azienda tale base viene presa come punto di partenza per aumentare o diminuire l'esborso per l'acquisto delle relative risorse.

In altri termini il  "nocciolo duro" delle spese generali, solitamente la maggior parte delle spese aziendali, non vengono messe in discussione e la tua spesa non sarà mai al passo con le nuove impegnative richieste del cliente sia con riferimento all'output che ai relativi servizi.

Come fare in questi tempi dinamici per non "mancare" le esigenze del mercato quando si pianifica?

Partire da Zero è il primo passo essenziale.

Cosa intendiamo con questo quando parliamo di pianificazione e prima di tutto di Budgeting?

Ci riferiamo a ciò che è noto come Zero-Based Budgeting (Budgeting a Baze Zero), ovvero la tecnica che prevede l'annullamento dell'importo delle spese del periodo fiscale passato come base per aggiungere o togliere denaro da spendere per le relative risorse nel periodo successivo.

Ogni singolo dollaro da spendere per le risorse necessarie all'azienda per lavorare deve essere spiegato e giustificato.

Ciò comporta la mancanza di necessità di prendere qualcosa di "obsoleto" come base su cui i manager aziendali, ognuno con riferimento alla propria business unit, iniziano a ragionare.

Per essere più chiari ritengo che un breve elenco dei passaggi in cui consiste il Zero-Based-Budgeting possa essere utile e lo farò evidenziando il più possibile un approccio strategico.

Primo step

Identificare ancora una volta gli obiettivi strategici dell'azienda declinandoli in obiettivi di riduzione dei costi e/o di aumento dei ricavi.

Secondo step

Quantificare questi obiettivi assegnando se possibile (in base alla fase di business del suo ciclo di vita e al suo mercato) un target minimo di riferimento, in primo luogo per l'azienda nel suo complesso, in secondo luogo per le sue Business Unit.

Poi occorre aggiornare tutti i manager all'interno dell'organizzazione con quelle "misure".

Terzo step

Ogni responsabile di BU deve individuare i pacchetti di attività decisionali che rientrano nella propria responsabilità e classificarli in base alla loro importanza per la BU e al Valore Aggiunto che tali attività apportano ai Clienti (ultimi ma non meno importanti i clienti interni, intendendo da loro gli altri BU che danno o prendono servizi o/da quella BU).

Le tecniche utilizzate per classificare queste attività in base ai costi e ai benefici associati sono diverse ma la relativa trattazione va oltre l'obiettivo di questo articolo.

Quarto step

Identificare i driver di costo che spiegano il consumo delle risorse per ogni BU per svolgere il proprio lavoro.

Quinto step

Allocare le risorse del passaggio precedente a ciascuna BU in modo da poter prevedere il rispettivo importo.

Sesto step

Tagliare la spesa in eccesso, se presente, prendendo in considerazione il posizionamento del terzo step con riferimento all'obiettivo strategico del primo step.

In altri termini si può procedere solo in considerazione del mero obiettivo di taglio dei costi o anche del Valore che le attività in esame apportano ai clienti e al loro contributo per generare ricavi.

Ulteriori step

Tutti i passaggi contemplati all'interno di un'organizzazione riguardanti il processo di negoziazione e approvazione tra Top Managment e BU manager.

Dopo aver visto questi passaggi, alcune considerazioni possono essere fatte sui vantaggi e gli svantaggi del ZBB.

Principali vantaggi

Il più grande vantaggio è il risultato della revisione totale delle attività aziendali che consente all'azienda di essere reattiva nel modo più tempestivo possibile a nuovi cambiamenti e progressi negli "elementi" tecnici quanto in altri elementi necessari per essere aggiornati sulle esigenze/fabbisogno dei clienti.

La misura in cui si può utilizzare questa caratteristica dipende dal metodo dei costi utilizzato per quantificare le risorse da essere assorbite dalle attività aziendali.

Questo lato operativo dell'approccio utilizzato è determinante per riuscire nell'obiettivo dello  ZBB che di per sé non è sufficiente in mercati molto dinamici se non si utilizza la tecnica di costo più adatta.

Tuttavia, questo potrebbe essere l'oggetto di un futuro articolo in cui verrebbe sviluppata una dissertazione approfondita.

Un altro grande aspetto dell'implementazione dello ZBB è che consente alla strategia di "essere assorbita in tutte le Business Unit grazie al metodo Top-Down.

Infatti i punti di partenza, come abbiamo visto nei passaggi 1 e 2, consistono nelle decisioni strategiche sugli obiettivi dei Top Manager e nella successiva comunicazione agli altri manager.

Alcuni Svantaggi

Richiede uno sforzo maggiore ed è più dispendioso in termini di tempo rispetto al Budget tradizionale perché tutte le attività vengono analizzate a fondo e questo può scoraggiare i manager aziendali.

Aggiungerei che una formazione adeguata delle persone per garantire che il budget sia attuato correttamente potrebbe essere una  mossa intelligente.

Alcuni sostengono che quando il lavoro è così grande l'implementazione dello ZBB potrebbe avvenire non ogni anno ma ogni periodo programmato (ad esempio 3-5 anni) soprattutto nelle grandi aziende dove un ulteriore rimedio contempla che le divisioni/dipartimenti aziendali potrebbero adottarlo a turno.

Non considero quest'ultimo rimedio molto positivamente quando le operazioni tra una divisione e l'altra sono ricorrenti.

Alcuni sostengono che ZBB "preferisca" il breve termine perché mira principalmente a tagliare i costi ma possiamo affermare che il posizionamaneto delle attività se ben fatto in base alla loro capacità di generare ricavi e di soddisfare le esigenze del cliente produrrà grandi frutti anche nel lungo periodo.

Naturalmente è necessaria una formazione adeguata con riferimento anche a questo aspetto.

Riassumendo, lo ZBB è un approccio sempreverde che potrebbe aiutare le aziende ad avere una guida utile alle loro attività senza correre il rischio di essere in ritardo nel soddisfare le tendenze e le esigenze del mercato.

Come ogni altro processo aziendale dovrebbe essere migliorato nei suoi aspetti operativi e nel modo in cui viene comunicato all'interno dell'ambiente organizzativo che è un aspetto da non sottovalutare.

Se desideri discutere ancora di più sullo ZBB, puoi ricorrere a thestrategiccontroller.com con le tue domande, opinioni e qualsiasi altro feedback correlato.