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Un modo interessante potrebbe essere il seguente.

Gli attributi di valore di un prodotto o servizio devono essere ricondotti ad alcune delle attività svolte dall'unità di business. I rispettivi costi di queste ultime costituiscono la base per il calcolo dei moltiplicatori di reddito.

Tutto inizia con l'individuazione delle attività che danno valore, soddisfano le singole preferenze dei clienti (qualità, opzione di disponibilità, servizio post vendita ...), quindi assegnando i costi indiretti sostenuti a l'una o l'altra attività di valore per un prodotto/servizio sulla base di alcuni drivers in due steps (per ulteriori dettagli su questo step potete entrare in contatto con me).

Eseguire una customer survey (ignorare tutti i tipi di pareri dei managers, solo riferimenti esterni) che attribuisce un peso percentuale alle caratteristiche del prodotto/servizio (ad esempio, qualità del 30%, disponibilità di opzioni 50%, servizio post-vendita al 20%).

I ricavi totali o stimati devono essere suddivisi nelle stesse categorie, ognuna con il valore ottenuto utilizzando la rispettiva preferenza percentuale.

Per ciascuna categoria dividere i rispettivi ricavi per i rispettivi costi indiretti per ottenere i MOLTIPLICATORI DI RICAVI.

Dopo si è in grado di capire se si sta spendendo o meno nella giusta direzione.

Nel contesto delle analisi delle varianze spesso le aziende sfruttano solo alcune di una grande varietà di formule.

Di fatto, ci sono molti altri "pezzi" sconosciuti a molti business men che sono molto utili per meglio capire la posizione del BU sia nel suo complesso che nei suoi singoli elementi.

Questo è il caso delle varianze dei ricavi che sono di solito suddivise nella varianza di Volume e nella varianza di prezzo.

Sulla base di questi, i managers prendono in considerazione la redditività dei prodotti, il lavoro di Sales Dpt e così via.

Ora presenterò un'analisi non molto utilizzata che, a mio parere, è utile per valutazioni generali, ma rende molto per la valutazione del Dipartimento Vendite quando si tratta di vecchi prodotti, che stanno passando attraverso la fase di maturità del loro ciclo di vita, e il loro successo è legato più alla capacità dei "venditori" che alle caratteristiche degli articoli stessi.

Ecco la formula magica:

Deviazione della quota di mercato = (Quota di mercato attuale - Quota di mercato a budget) x Dimensione attuale mercato * x Prezzo unitario a budget**

* Espresso in unità e riguarda il numero di unità vendute da tutti i concorrenti (azienda inclusa).

* * Nota che, se si sta analizzando molti prodotti, si deve considerare il prezzo medio budgetato (Ricavi totali / Totale unità vendute).

Cosa significa?

Si sarà in grado di quantificare la deviazione dei ricavi rispetto all'ammontare previsto a causa della differenza nella quota di mercato.

Perché è importante per valutare il dpt vendita in alcuni casi?

Come ho scritto sopra, per i vecchi prodotti, che attraversano la fase di maturità del loro ciclo di vita, il successo è legato più alla capacità dei "venditori" che alle caratteristiche degli articoli stessi.

La capacità dei Salesmen e in particolare del Sales Dpt Manager, in questo caso è valutata in confronto alla capacità dei venditori concorrenti ...

Per estendere l'utilità di questa "formula" per l'intera azienda, è possibile tenere conto del "margine di contribuzione per unità" invece che del prezzo unitario.

Per eventuali domande e approfondimenti, mettetevi in contatto con me....

Come si sa il peso delle overheads è aumentato nel corso degli anni e rappresenta la maggior parte delle spese totali di una BU.

Per non parlare della loro importanza ai fini di bilancio, la costificazione dei prodotti, la determinazione dei prezzi, la valutazione delle prestazioni e così via.

Molti managers finanziari utilizzano vecchi modi per stimare i costi indiretti (overheads), solo una piccola parte è in grado di utilizzare metodi più precisi.

Per quei managers, controller non aggiornati su questi metodi statistici, presenterò uno di essi.

Permettetemi di partire dalla considerazione che molte categorie di spese generali, in effetti, sono in parte costi fissi e in parte variabili.

La formula molto utilizzata Livello di attività futuro diviso Ultimo livello di attività moltiplicato per Livello di Spese Generali recente moltiplicato per il Tasso di inflazione è difettoso.

Infatti, rende tutte le overheads variabili rispetto al livello di attività (output o altri drivers).

Il modo che io sto presentando non ha questa cattiva caratteristica.

Eccolo

1) Devi tenere conto del livello passato delle overheads e dei rispettivi drivers (ad esempio le spese di movimentazione interna con i numeri di lotti)  mese per mese.

2) Scegli il livello più basso e il livello più alto.

3) Attraverso uno di questi livelli, calcolare il costo variabile unitario e la parte fissa.

4) Moltiplicare il costo variabile unitario per il livello previsto dei rispettivi drivers per il periodo che vogliamo (mese, trimestre, anno) e quindi aggiungere la parte fissa.

Naturalmente, occorre prestare attenzione quando osserviamo un evento straordinario passato.

Ad esempio, per il nostro caso non dobbiamo considerare quei periodi caratterizzati da frequenti guasti che riducono ler ore operative e quindi la produzione.

In numeri:

Formula

X = a + (b x Y)

 Dati Input

X = valore dei costi di movimentazione stimati

a = quantità fissa di X

b = costo unitario variabile  di movimentazione interna  per lotto.

Y = il driver di costo, il numero di lotti.

Livello più basso = Marzo

Lotti = 333

Costi di movimentazione = 2251

Livello più alto = Maggio

Lotti = 362

Costi di movimentazione = 2303

b = (costi più alti - costi più bassi) / (drivers più alti - drivers più bassi) 

b = (2303-2251)/(362-333) = € 1,8 per lotto

a = X - (b x Y) = € 2303 (dati di Maggio) - (€ 1,8 x 362) = € 1651

 Se abbiamo fatto uso dei dati di Marzo, i risultati saranno uguali.

Tornando all'equazione iniziale e scrivendo gli importi calcolati:

X = € 1651 + (1,8 x Y)

Sostituendo nell'equazione di cui sopra il livello previsto dei lotti (Y) otterrete le spese generali stimate (X).

Queta tecnica appena presentata è uno di alcuni metodi statistici che è possibile utilizzare.

Se vuoi altri dettagli, mettiti in contatto con me.

La maggior parte dei managers finanziari, dei controller, dei CFO utilizzano gli stessi criteri per prendere decisioni sia in senso operativo che strategico, sia per l'analisi di redditività sia per le decisioni in materia di investimenti anche se la loro società ha una qualsiasi sorta di vincoli.

Niente di più sbagliato.

È necessario tenere conto degli stessi criteri (margine di contribuzione, valore attuale netto e altri ..) ma riferiti al vincolo per unità. L'alternativa con il valore più alto è il migliore.

Per essere più aderenti alla realtà di un'impresa farò un esempio di decisioni in presenza di vincoli, anche se il numero di tali casi è maggiore di quanto si possa indovinare e spesso c'è la simultaneosly presenza di due o più vincoli (chi vuole conoscere ulteriori dettagli può contattarmi).

Caso operativo:

Una società manifatturiera ha una capacità di 480 ore di macchina al mese e produce 3 prodotti, la cui redditività in termini di margine di contibution è ora mostrata:

                                                              A                 B                  C

Prezzo                                               150              120              180

Variabile unità variabile                    80                75                95

Margine di contribuzione unitario   70                45                85

Il dpt di produzione ha ricevuto ordini per 2000 unità di A, 2500 di B, 1800 di C, ma le ore macchina necessarie per accettare tutto l'ordine superano la capacità dell'impianto.

Si noti che per semplicità si suppone che le stesse macchine siano utilizzate per tutti e tre i prodotti (si devono cambiare solo alcune delle impostazioni di partenza).

                                                                         A               B                 C            TOTALE

Ciclo produzione per unità (ore)                0,07         0,08             0,12

Unità di ordinazione                                   2000        2500           1800          6300

Tempo totale di ciclo                                    140          200              216            566

Capacità disponibile (capacità pratica)                                                             480

Come vediamo c'è un "deficit" di 86 di ore macchina.

COME SI DECIDE?

Per quanto sappiamo, guardando il Report del Margine di Contribuzione, sembra che il prodotto preferito sia C con il margine di contribuzione unitario di 85.

Questo sarebbe il caso in condizioni normali ma in presenza di un vincolo dobbiamo vedere quanto l'unità di riferimento del vincolo (nel nostro esempio il tempo di lavorazione: ora macchina) dà in termini di margine di contribuzione.

Ecco perché facciamo questi calcoli:

                                                                               A                     B                 C

Margine di contribuzione unitaria                    70                   45                85

Ciclo produzione per unità (ore) (UCT)          0,07                0,08             0,12

€ per ora di lavorazione (A / B)                      1000               562,5            708

Ora la preferenza è A, C, B.

Ciò significa che, per capire come accettare gli ordini, procediamo in questo modo:

A = (unità da produrre) 2000 x (UCT) 0,07 = 140 ore macchina da svolgere

C = (unità da fabbricare) 1800 x (UCT) 0,12 = 216 ore macchina da svolgere

A + C = 356 ore macchine intemedie da svolgere

Tempo di ciclo rimanente (CTR) = (Capacità pratica) 480 - (ore lavorative intemedie da svolgere: A + C) 356 = 124

Unità di B da produrre = CTR / (UCT di C) = 124 / 0,08 = 1550

ORDINE DI PRODUZIONE FINALE

     A      B       C

2000 1550 1800

Se si sta adottando una strategia di prezzo o una differenziazione, è necessario sapere se è la scelta giusta.

Ciò significa che si deve sapere se i costi, che si sta sosostenendo, stanno andando verso l'esigenze del cliente.

Se il tuo sistema di controllo di gestione non è impostato su APPROCCIO DI ATTIVITÀ (ABC, ABM) o non hai mai eseguito il metodo del costo obiettivo, l'attività da eseguire non è facile.

Non è facile ma non proibitivo.

Nelle seguenti righe farò un esempio semplice ma realistico di come agire in pratica.

1. Conoscere, attraverso interviste e altri modi, quali sono i criteri del cliente per acquistare un prodotto e la rispettiva classificazione utilizzando una scala da 1 a 100:

Identifichiamo i criteri con le lettere A, B, C (questi possono variare a seconda dell'articolo, come prezzo, dimensione, sicurezza, durata, ......)

                                       Criteri e classifica dei clienti

                                  Importanza                         Importanza relativa

                                 (Da 1 a 100)                     (Importanza diviso il totale)

A                                     90                                          45%

B                                     60                                          30%

C                                     50                                          25%

TOTALE                       200                                        100%

2. Identificare i componenti del prodotto insieme ai relativi costi e al relativo peso:

Indichiamo i componenti con i numeri.

Componenti                               Costi                           Peso Percentuale del Costo

1                                                  € 50                                                50%

2                                                  € 30                                                30%

3                                                  € 20                                                20%

Totale                                         €100                                             100%

3. Il modo in cui ogni componente soddisfa i criteri del cliente.

Cioè, mettere su un team trasversale alle diverse funzioni con l'obiettivo di imputare a ogni comp. una valenza percentuale nella soddisfazione di ogni criterio:

                                                            Criteri del cliente

Componenti                                A                               B                            C

1                                                  30%                           20%                           40%

2                                                  20%                           40%                           30%

3                                                  50%                            40%                          30%

TOTALE                                    100%                         100%                         100%

4. Indice di importanza di ciascun componente, moltiplicando l'importanza relativa della fase 1 di ogni criterio per la valenza percentuale di ciascun componente  per ogni criterio e sommando gli importi così calcolati.

Indice di importanza per 1: (45% x 30%) + (30% x 20%) + (25% x 40%) = 29,50%

Indice di importanza per 2: (45% x 20%) + (30% x 40%) + (25% x 30%) = 28,50%

Indice di importanza per 3: (45% x 50%) + (30% x 40%) + (25% x 30%) = 42,00%

5. Il passaggio finale richiede di confrontare l'indice di importanza di ciascun componente con il peso percentuale del costo (effettivo o stimato, a seconda che ci si trovi in un audit o nella fase di  pianificazione).

                                        Indice import. comp.     Peso perc. del costo        Deviazione

                                                                                                                              (PPC- II)

1                                                29,50%                            50%                          20,50%

2                                                28,50%                            30%                            1,50%

3                                                42,00%                             20%                          -22,00%

Spendi più di quanto richiesto su 1, meno su 3, e sei in linea riguardo a 2.

A mio parere, l'approccio dell'attività consente di essere più precisi, grazie ad un imputazione più dettagliata delle spese generali, ma il modo mostrato qui è un buon modo per le imprese con i sistemi tradizionali di costificazione.